Impulse

Fly with the eagles or scratch with the chickens

Über längst fällige neue Wege auf dem Weg zu entwicklungsorientierten Organisationen

Von Stefan Daniel 

Adler lieben das Risiko. Sie fliegen hoch und stehen seit jeher als „Könige der Lüfte“ für Klarheit, Freiheit und Wagemut. Hühner hingegen scheuen das Risiko und machen das, was die Mehrheit macht: Sie bleiben am Boden und warten darauf, dass sie gefüttert werden. Warum verweise ich auf diese Metapher? Die Frage, ob Organisationen sich als Adler oder Hühnchen verstehen, ist maßgebend für die Qualität von ihrer Veränderungsprozessen. Die Herausforderungen, vor denen Unternehmen und Organisationen heute und in naher Zukunft stehen, entwickeln sich immer deutlicher von einem Meso- zu einem Makrokontext. Gleichzeitig werden die Variablen, die diesen Kontext ausmachen im global präsenten Bedrohungsszenario immer gewichtiger. Das, was uns unausweichlich als Menschheit bevorsteht, steht Organisationen als sozialen Institutionen genauso bevor. 

 

Dieser radikale shift in Form einer sich verändernden Mission („Wozu werden wir als Organisation in dieser Welt gebraucht?“) droht unausweichlich und ist, mit verantwortungs-vollem Blick betrachtet, bereits seit längerem schon kein Luxusproblem mehr. Er ist bei weitem nicht nur über die Definition eines neuen purpose zu lösen („Was ist unser Sinn und Zweck in diesem Unternehmen – was treibt uns an und verbindet uns im innersten?“) und bricht möglicherweise nicht nur mit der Firmengeschichte und -tradition der letzten Jahrzehnte, sondern auch mit Geschäftsmodellen, Produkt- und Leistungsportfolios.

 

 

Lösungsorientiert wie üblich, können wir uns natürlich sofort auf die Suche nach möglichen Abkürzungen machen:

 

1. 1. Eine neue Organisation definiert einen Sinn und Zweck, welcher der ökologischen oder ökonomischen Rettung unserer Welt dient
   2. Eine bestehende Organisation setzt sich radikal mit ihrer eigenen Logik auseinander, aus der heraus sie sich selbst als Organisation definiert und setzt anschließend alles auf eine neue Karte (Siehe Punkt 1)
   3. Eine bestehende Organisation tritt in ein neues, handlungsleitendes und sinnstiftendes äußeres Paradigma ein (Post-Wachstumsökonomie, Gemeinwohlökonomie, Regionalwährungen, etc.) und orientiert sich darin grundlegend neu

 

Da radikale und konsequente Einzelschritte, die mit den Mustern und Erfolgen der Vergangenheit brechen, nicht leicht sind, können wir transformativen Prozessen in größerem Umfang nicht ausweichen. Was diese Prozesse allerdings leisten müssen, ist in weiten Teilen business-as-unusual. Was wir nach jahrzentelangem Agieren als Berater in Veränderungsprozessen wissen: Change ist im Ergebnis kaum prognostizier- oder provozierbar. Letztendlich lassen sich lediglich vorhandene Energien managen, konzentrieren und in kollektiven Formaten inszenieren. 

 

Im Spannungsfeld von Aktionsdrang und Widerstand gegen Veränderungen entsteht dann allerdings meist das, was kleiner Kompromiss oder größtmöglicher Nenner genannt werden darf. Mit dieser geringen Sprungweite des Wandels, an die sich die meisten Manager und Mitarbeiter als integraler Bestandteil des sozio-ökonomischen Biotops gewöhnt haben, wird der notwendige, radikale Wandel nicht gelingen. Unvorstellbar, welche Kraft sich entfaltet, wenn Organisationen kollektiv und mehrheitlich ihren Sinn und Zweck auf das wirklich Notwendige fokussieren …

 Das führt zu einer Frage, die Berater und Organisationen gleichermaßen interessieren muss: 

 Was sind die notwendigen Voraussetzungen in Organisationen, die diese notwendige, neue Radikalität in der Selbstdefinition ermöglichen? 

Diese liegen auf zwei Ebenen: dem Individuum und der Organisation.

 Auf der individuellen Ebene ist das Gebiet bereits seit mehreren Jahrzenten gut erforscht. Stichwort Handlungslogik (Quellen&Autoren nennen: Loevinger, Binder, Cross-). Wir wissen heute sehr genau, in welcher typischen Reihenfolge Kinder und erwachsene Menschen in ihrer individuellen Entwicklung voranschreiten.

Die offene Frage bleibt, wie gut Organisationen diese individuelle Entwicklung des Reifegrades in ihre organisationale Entwicklung einbetten oder sich sogar davon antreiben lassen. 

 Zu wirksamen, transformativen Beschreibungen von ganzheitlichen Entwicklungs-architekturen gibt die Literatur bislang nur begrenzt Auskunft. Empirische Beobachtungen von zukunftsweisendem leadership einzelner Personen („Reinventing Organizations“, 

„Führen mit Herz und Hirn“, etc.) sind illustrativ und wirken anregend. Gängige Entwicklungsmodelle („Spiral Dynamics“) und auch ganzheitliche Sozialtheorien wie „Theory U“ (Scharmer…..)  sind rein wertebasiert und machen eine 1:1 Adaption auf den reinen Wirtschaftskontext schwer. Was alle Literatur bislang schuldig bleibt, ist eine Antwort auf die Frage: 

Wie identifizieren wir als Organisation eine unausweichliche Notwendigkeit unserer Entwicklung, und wie ermöglichen wir allen Beteiligten eine Partizipation an der neuen Logik, aus der heraus wir uns als Organisation definieren? 

Auf diese Frage suchen wir eine Antwort, die in einer nachvollziehbaren – und damit gestaltbaren – Entwicklung der gesamten Organisation liegen muss. Dabei synchronisieren wir die organisationalen Herausforderungen mit den individuellen:

Mit der Verknüpfung von (Beschreibung Methoden z. B. Theorie U) und der (revolutionären) Ich-Entwicklung von Dr. Thomas Binder schaffen wir die Basis für sich ganzheitlich verändernde Unternehmen und Organsiationen.

Erste Spielregeln dafür haben wir dafür im Rahmen unserer entwicklungsorientierten Beratungsprozesse bereits formuliert: 

1. 1. Wir heben die (oft künstliche) Trennung zwischen den handelnden Personen und ihren jeweiligen Rollen in unserer Organisation auf.
   2. Wir erkennen an, dass es Wechselwirkungen zwischen individueller und organisationaler Handlungslogik gibt. 
   3. Unser Organisationssystem hat genügend Vertrauen und Gestaltungsfreiheit, alle notwendigen Schritte auf dem Weg einer vertikalen Transformation (Weiterentwicklung der Handlungslogik) umzusetzen.
   4. Wir lassen uns darauf ein, dass es keine Denk- und Sprachverbote gibt und sehen jedwedes Feedback als reine Informationsquelle.
   5. Wir nehmen Spannungen als notwendigen Entwicklungsfaktor an, auch wenn sie schwierig auszuhalten sind.
   6. Wir sind bereit, uns mit unseren eigenen Emotionen auseinanderzusetzen.
   7. Als Leitungsteam sind wir ein integraler Bestandteil der notwendigen Veränderung in unserer Organisation.
   8. Wir verstehen, dass unsere Organisationsinstrumente zu überprüfen und auch entwicklungsorientiert zu gestalten sind.
   9. Wir als Entscheider lassen uns auf ergebnisoffene Prozesse ein und verfolgen ein postkonventionelles Zielbild für unsere Organisation
   10. Wir nehmen uns ausreichend Zeit, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen und verstehen, dass Entwicklung einer anderen zeitlichen Logik folgt als klassische Umsetzungsprozesse.

 

 

Papier ist geduldig. Die Zeichen der Zeit nicht.

 

Als Berater wollen uns diesen Rahmen-bedingungen vorwurfsfrei und ohne die gängigen Apelle stellen. Wir konzentrieren uns auf wirksame, sinnvolle Interventionen und Kunden, die ihren notwendigen Teil verantwortungsvoll annehmen und ausagieren. Ob sich Organisationen als Adler oder Hühnchen definieren, ist daher nicht eine Frage von Außendarstellung und Marketing-Effekt sondern eine zutiefst weichenstellende Auseinandersetzung mit ihrer inneren Haltung. Damit beginnt der erste Schritt. 

Was uns heute treibt, ist der feste Glaube an eine bessere Welt, in der Organisationen als soziale Einheiten einen maßgeblichen Beitrag zu leisten haben. 

 

 

 

2)

Fokusthemen – Unser Suchprozess in Bezug auf Zukunft von Beratung

 

Im Nachklang an das Summer Camp 2018 steht für uns dieses Jahr die Frage im Vordergrund, wie unser Geschäftsmodell einen starken Beitrag zu globaler Nachhaltigkeit und sozialer Gerechtigkeit leisten kann. Unsere Treiber sind nicht nur ethische und politische Erwägungen, sondern auch die Beobachtung, dass Organisations- und Beratungsfelder in Bewegung gekommen sind und sich die Notwendigkeit ergibt, über auch in Zukunft attraktive Beratungsangebote nachzudenken. 

Uns leitet dabei die Frage, wie wir uns als Beratungsorganisation weiter entwickeln können und attraktiv und integer bleiben für Kunden, Fragestellungen, Megatrends, Risiken und Chancen der Zukunft, Aufgaben und Verantwortungen. 

Otto Scharmer (im Interview „Pioneer of change“ 2019) spricht von der „sozialen Feldarbeit“ einer Erweiterung der systemischen Veränderung im Sinne von „You cannot change a system unless you transform consciousness“ und „You cannot transform consciousness unless you make a system see and sense itself“. 

In diesem Sinne ist unser Lernprojekt Feldforschung und Selbstreflexion. In der Auseinandersetzung mit den Fokusthemen erhoffen wir, ein klareres Bild von uns zu entwerfen, wie wir als Synchronize-Beraterteam Voraussetzungen fördern können, damit wir uns zusammen mit unseren Kunden mit drängenden Zukunftsfragen (Klima, Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit, Rechtspopulismus…) aktiv auseinandersetzen und in ein neues Miteinander kommen. 

Unser Ziel ist es, dass sich nachhaltig gute Impulse wechselseitig befruchten und ausbreiten; dass mehr Vernetzung stattfindet; dass Kräfte gebündelt und Organisationen, als zentrale Bezugspunkte für sozialen Wandel, gestärkt in die Veränderung gehen. Damit erhoffen wir uns „Akupunkturpunkte“ unserer eigenen firmeninternen SC-Handlungslogik und für die Gestaltung unserer Beratungsaufträge zu definieren. 

1. 1.  Doing good & earn money: find such a role and business model and learn from it 
   2. Change track: Visit/participate/observe 2 unusual projects for SC to explore new fields of experience (activist movement, public resistance, social force) 
   3. Generate new perspectives on our self: Define and explore 10 questions out of the Earth Forum with 10 different Sparring Partners (10 x 10) 
   4.  „New Economy of Growth“: Finalize, publish & discuss results with 50 organizations until 2020 
   5.  Commitment (Selbstverpflichtung) „Do no harm!“ Define 10 value statements that are binding for everybody in SC related to his/her work 

 

3) BERND’s Artikel zu postkonventionelle Orientierung