Wir sind uns selbst bewusster geworden!

Über Sinn & Wirkung eines dreijährigen Führungskräfte-Entwicklungsprogramms auf Organisationsebene

Ein Interview mit Thilo Fronz (Senior HR Business Partner Head of HR Hensoldt Optronics GmbH)

Drei Jahre Führungskräfteentwicklung – ein ehrliches Fazit.

Unser Versprechen von Anfang an: Die gezielte Entwicklung von Führungskräften an den konkreten Herausforderungen der Organisation lohnt sich.
Was uns nach drei Jahren umtreibt – woran können wir die Wirkung des Programms messen und festmachen? In einem persönlichen Gespräch mit unserem Auftraggeber, Thilo Fronz, gehen wir dieser Frage nach und stossen auf wichtige Erkenntnisse und tiefe Einblicke.

Unser Kunde, die Division Optronics & Land Solutions mit Sitz im baden- württembergischen Oberkochen ist eine von vier Divisionen der HENSOLDT AG. Sie ist führender Spezialist im Bereich der Optoelektronik und Zulieferer für die Sicherheits- und Verteidigungsindustrie. Im Ergebnis eines dreijährigen OE-Prozesses entstand 2019 ein Unternehmens-Leitbild, das für die weitere Entwicklung der Führungskräfte maßgeblich war. Entstanden ist daraus ein dreijähriges Programm, das insgesamt drei gemischte Gruppen von Führungskräften (cross-Hierarchie, cross-Funktion) in Folge durchlaufen.

Damit das Leitbild seine Wirkung nach innen entfalten konnte, wurden neben der gezielten Führungskräfte-Entwicklung zwei weitere Hebel definiert.

1. Die Reflexion der strategischen Ausrichtung der Geschäftsbereiche am Leitbild
2. Eine Change-Management-Ausbildung, um Mitarbeiter für die Umsetzung von internen Veränderungsprojekten zu qualifizieren.

Fokus der Führungskräfteentwicklung

Das Design des Programms gründet auf dem Grundprinzip des Handlungsorientierten Lernens (Action Learning), reale Herausforderungen der Organisation mit Lernprozessen der Führung zu verbinden. Die drei Herausforderungen in der Entwicklung der Führungsebene ergaben sich aus dem vorausgegangenen OE-Prozess.

1. Dialogische Führung (Fähigkeit, mit anderen im Dialog zu einem gemeinsamen Ziel zu kommen)
2. Multiperspektivische Führung (Integration von unterschiedlichen Perspektiven in das eigene Führungshandeln)
3. Verantwortung für das Ganze (Persönliche Voraussetzungen für eine umfassende Verantwortungsübernahme in der Organisation)

Innerhalb der vergangenen drei Jahre haben mehr als 50 Führungskräfte aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen und Hierarchie-Ebenen an diesem Programm teilgenommen, um ihre eigene Wirksamkeit als Führungspersönlichkeit zu stärken. In der Verbindung von inhaltlichen Leitplanken (Leitbild) und definierten Entwicklungsaspekten (Beziehungsqualität, Kommunikationsfähigkeit, Selbst-Reflexion, etc.) sind auf Führungsebene Fähigkeiten entstanden, das die Firma – im wahrsten Sinne des Wortes – in die Zukunft führen kann.

50 Führungskräfte – drei Jahre – Ein Berater-Team. Das hört sich nach hohem Ressourceneinsatz an. Das ausführliche Interview zur Kunden-Perspektive finden Sie hier:

„Das, was wir heute als Kernkompetenz haben,
machen wir morgen nicht mehr!“

Bettina Haasen: Seit fast drei Jahren begleiten wir von Synchronize (meine Kollegen Peter Brunner & Stefan Daniel & ich) Euch bei der Umsetzung Eures Leitbildes,und dieses maßgeblich durch eine dreijährige Führungskräfte-Entwicklung. Ursprung des Führungskräfte-Entwicklungsprogramms war ein langjähriger, moderierter Veränderungsprozess. Beschreib doch bitte aus Deiner Perspektive, wie es dazu gekommen ist. Von welchen Annahmen seid Ihr ausgegangen? Welche Ziele habt ihr verfolgt, wen wolltet ihr damit erreichen und was war die erhoffte Wirkung?

Thilo Fronz: Zunächst war es nicht das Ziel, ein Leitbild zu entwickeln. Es ist im Prozess der Auseinandersetzung mit den Märkten, technischen Entwicklungen und organisationalen Herausforderungen entstanden. Bei dieser Arbeit in einem technologisch ausgerichteten Unternehmen achtet man vorwiegend auf technische Faktoren. Schnell fällt der Satz: „Wir müssen neue Märkte erschließen!“. Das ist ein sehr rationaler Prozess. Auf der anderen Seite stellt sich auch etwas Anderes ein. Da gibt es so einen Schreckmoment, und man muss sich eingestehen: „Oh, wahrscheinlich hat das auch irgendwas mit uns zu tun“. Es ist nicht irgendein abstrakter Gegenstand, den man bearbeiten muss, sondern es hat eben auch mit den Akteuren zu tun. In unserem Fall wurden sehr schnell Stimmen laut, die sagten: „Wir müssen irgendwie an die Führungskräfte ran. Es geht auch um Führung, wenn wir das umsetzen wollen!“
An einem Leitbild zu arbeiten ist ja immer ein gemeinsamer Weg, und natürlich geht es auch um die Art, wie wir führen.

„Schwäbische Führungskultur ins Schwingen bekommen“

Bettina Haasen: Es gab drei dezidierte Schwerpunkte: „Dialogische Führung“, „Multiperspektivische Führung“, „Verantwortung für das Ganze“ – was waren Eure Überlegungen?

Thilo Fronz: Ich sage es mal so salopp: Wir wollten die klassische „schwäbische Führungskultur“ ins Schwingen bekommen, in die Reflexion kriegen! Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung unseres Geschäftes und dem daraus resultierenden Wachstum war klar, dass die bislang bewährten Führungsmethoden einer Überarbeitung bedürfen. Daher stand im Zentrum der Gedanke, dass die Führungskraft nicht mehr die Rolle des alleinigen Entscheiders auf Grundlage seiner überragenden Expertise einnimmt, sondern in seiner Funktion mit seinem Team einen für das Gelingen des Gesamtunternehmens guten Beitrag leistet. Die Lösung ist nicht bei der Führungskraft, sondern sie entsteht im Dialog, d.h. in der Einbeziehung anderer sich gegebenfalls wiedersprechender Perspektiven in einem Prozess und im Kontext einer Gesamtorganisation. Bei der Auswahl der Führungskräfte für das Programm wäre der klassische Ansatz gewesen, top-down vorzugehen. Mit dem „Kopf“ anzufangen. In der internen Diskussion haben wir aber schnell gemerkt: Das ist gar nicht, was wir wollen! Insofern haben wir dann entschieden, dass die Zielgruppe alle Führungskräfte und Talente sein müssen. Denn die Nachwuchs-Führungskräfte sind diejenigen die das Geschäft in Zukunft verantworten.

Bettina Haasen: Es war wahrscheinlich auch für Euch als Kernteam ein Prozess dort hinzukommen – in dieser Klarheit und Eindeutigkeit. Erzähl doch bitte mehr zum Hintergrund Eurer Überlegungen.

Thilo Fronz: Wir sind Teil der HENSOLDT AG. Dort gibt es ein gemeinsames Führungsverständnis, das auch bei uns gilt und weiterentwickelt wird. Zusätzlich wollten wir aber stark am Leitbild orientiert sein. Dem damaligen Leiter der Division war es sehr wichtig, die Rolle der Führungskräfte in ihrer Verantwortung zu sehen. Als Führungskraft habe ich eine wichtige Rolle in einem Unternehmen. Durch meinen Beitrag gestalte ich auch Kultur. Die Führungskultur. Und ich leiste einen wesentlichen Beitrag, die durch das Leitbild notwendigen Veränderungen umzusetzen.

Bettina Haasen: Du als Soziologe weißt: Führungskräfte-Entwicklung bedeutet auch, dass Menschen an ihrer eigenen Entwicklung arbeiten. Worum muss es heute dabei aus Deiner Sicht unbedingt gehen?

Thilo Fronz: Ich weiß jetzt nicht, inwieweit wir noch in Soziologie einsteigen sollen (lacht). In meiner systemtheoretisch geprägten soziologischen Perspektive geht es in Organisationen immer um Entscheidungen. Ich nehme in den Blick, wie und was entschieden wird. Verkürzt gibt es im Entscheidungsprämissenkonzept drei Aspekte, die Entscheidungen ermöglichen und beeinflussen. Es gibt Entscheidungsprogramme -Konditional- und Zweckprogramme, die Organisation der Organisation – Kompetenzen und Kommunikationswege. Und es gibt das Personal. Es macht einen Unterschied, wen ich auf welche Position setze, weil diese Person dann natürlich auch Entscheidungen produziert. Und hier setzen wir mit der Führungskräfteentwicklung an.

Bettina Haasen: Wie genau gehst Du da vor?

Thilo Fronz: In der Personalentwicklung gehe ich in den Dialog darüber, wie es zu Entscheidungen kommt. Wie reflektiert treffen Führungskräfte Entscheidungen? Mit welcher Haltung machen sie das? Wie gehen sie mit Unsicherheiten um? Wie integrieren sie Widersprüche? Das sind wesentliche Themen, um die es bei Führung heute geht und mit denen sich eine Führungkraft auseinander setzen muss.

 

„In der Arbeit gehen die Menschen jetzt anders miteinander um. Das sind ganz subtile Wirkungen, die wir beobachten können.“

 

Bettina Haasen: Welche Anforderungen an Führung stellen sich aktuell denn besonders?

Thilo Fronz: 2023 ist ein sehr herausforderndes Jahr! Es gibt zahlreiche Umbrüche, die natürlich mit dem Krieg in der Ukraine zu tun haben, Inflation, die Supply Chain bricht ein, es gibt neue Technologien, in die wir tiefer einsteigen müssen, usw. Wir müssen uns damit aktiv auseinandersetzen. In ausdifferenzierten Organisationen muss ich auch über Strukturen nachdenken. Wie geben wir unseren Mitarbeitern Halt in solchen Strukturen? Da kommen wir auch wieder auf das Thema Handlungslogik. Die Zeiten, dass einer sagt, er weiß, wie es geht – diese Zeiten sind vorbei! Mit der Handlungslogik, also wie treffen wir Entscheidungen, müssen wir auf ein anderes Level kommen. In so einer komplexen Organisation, in einem Technologieunternehmen wie dem unseren, ist auch auf dieser Ebene stillstehen keine Option! Deshalb muss ich in der Handlungslogik auch nach vorne gehen. Das erfordert Kompetenz, Mut und gemeinsame Anstrengung.

Bettina Haasen: Für Euch ist es ein beträchtlicher Invest, mehr als drei Jahre lang ausgewählte Personen weiterzuentwickeln – mittlerweile sind es ca. 50 Führungskräfte aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen.

Thilo Fronz: Wir beobachten, dass Führungskräfte in einer permanenten Überforderung sind. Es muss also auch darum gehen, einen Umgang damit zu finden! Als Soziologe bin ich da Konstruktivist. Auch die Überforderung ist ein Konstrukt. Verbunden mit der Frage: Wie komme ich aus der Situation heraus, welche die scheinbare, bzw die tatsächliche Überforderung auslöst? Gehe ich darüber als Führungskraft in Austausch? Bin ich in der Lage, Handlungsoptionen zu benennen und damit umzugehen? Das hat ja auch eine persönliche Komponente. Wir haben da auch eine Fürsorgepflicht den Führungskräften und den Mitarbeitern gegenüber. Wir müssen den Führungskräften Handwerkszeug und Möglichkeiten an die Hand geben, damit sie persönlich in der Lage sind, mit solchen schwierigen Kontextbedingungen umzugehen. Das ist natürlich ein Invest,aber aus meiner Sicht ein notwendiges und auch lohnendes Invest.

Bettina Haasen. Da würde ich gerne noch mal einhaken. Nehmen wir den Fokus des dritten Jahres: „Verantwortung für das Ganze“! In diesem Jahr haben die Führungskräfte mit ihren Ich-Entwicklungsprofilen (https://www.i-e-profil.de) gearbeitet – ausgehend davon, dass Verantwortung für das Ganze auch bedeutet, dass jeder Einzelne an seinen Voraussetzungen arbeiten muss. In der systemtheoretischen Diskussion wird oft darüber diskutiert, inwieweit die Reifegrade der Individuen, reife Persönlichkeiten eine Rolle spielen. Was ist deine Beobachtung?

„Die machen da was Cooles!“

 

Thilo Fronz: Aus meiner Sicht gibt es eine sehr gute Anschlussfähigkeit, um mit einer Führungskraft auch mal auf einer anderen Ebene zu sprechen. In der Führungskräftequalifizierung geht es für mich daher auch um die Anwendung von solchen Betrachtungsweisen. Beispielsweise in der Lage zu sein, über Themen zu sprechen und zu sagen, was triggert mich hier eigentlich persönlich? Und dann zu sagen: Hoppla, was mache ich denn, wenn jemand Anders etwas anders triggert?Diese Art von Reflexionsebene in ein Programm einzubauen und darüber in Austausch zu gehen, hat eine extreme Wirkung gehabt. Das konnten wir beobachten und hat insbesondere unsere Ingenieure angesprochen. Zunächst war das alles eine fremde Welt. Und die haben schnell gemerkt: Natürlich ist es sehr, sehr relevant, auf eine andere Ebene zu kommen und es auch mal „nicht technisch“ besprechen zu können.

Bettina Haasen: Jetzt bin ich neugierig. Was hat sich denn in den vergangenen drei Jahren, seit wir mit der Führungskräfte-Entwicklung gestartet sind, verändert?

Thilo Fronz: Die erste schöne Erfahrung war, dass es ab dem zweiten Jahr quasi ein Selbstläufer war. Wir haben dann bewusst gesagt: Wir wählen hier nicht mehr aus, sondern wir drehen es um. Wir fragen: Wer hat denn Lust? Und plötzlich hatten dann auch ganz viele Lust, und wollen mitmachen, was ja auch schon die erste Wirkung ist. Das war für mich sehr wichtig, weil es offensichtlich in die Organisation reingetragen worden ist. Es sprach sich rum: Die machen da was Cooles, da will ich mitmachen! Hab zwar keine Zeit, aber da will ich hin! Ein zweiter Effekt war: „Da gibt es auch eine Bettina Haasen und einen Stefan Daniel, die sprechen Themen auf einer ganz anderen Ebene an.Ich weiß gar nicht, was die eigentlich von mir wollen! Ich muss dreimal nachdenken, und dann passiert irgendwas!“ – das war schon gut!

Wir haben eine Vernetzung über die Ebenen und Bereiche hinweg hinbekommen. Das war uns anfänglich gar nicht so klar. In der Arbeit gehen diese Menschen jetzt anders miteinander um. Und das sind ganz subtile Wirkungen, die wir hier beobachten können. Und ein dritter Effekt ist: Im Austausch unter den Kollegen werden Themen anders bearbeitet.

Bettina Haasen: Kannst du mit einem Begriff beschreiben, was sich in der Organisation verändert hat seit Beginn des Führungskräfteentwicklungs-Programms?

Thilo Fronz: … Lass mich überlegen. Ich habe spontan das Wort „Selbstbewusstsein“ im Kopf –  „Selbstbewusstsein“ im Sinne von „Wir sind uns selbst bewusster“. Und tatsächlich auch der aufrechtere Gang. Das sind zwei Aspekte, die mir spontan einfallen.

Bettina Haasen: Das klingt gut. Sprechen wir nochmal über unseren methodischen Ansatz, dem Action-Learning. Unsere Überzeugung ist, dass Lernen aus Erfahrung sehr viel länger nachwirkt und sich stärker einprägt. Dabei gehen wir immer wieder konkret in die Anwendung: in der Selbstführung als Führungskraft; in der Führung von Teams und Mitarbeitenden; und dann auf der Ebene der Organisation. Hand aufs Herz: Erlebst du Optronics heute als lernende Organisation und wenn ja, woran machst du das fest?

Thilo Fronz: Wir, die lernende Organisation.Wenn ich es mal soziologisch versuche zu greifen.Was geht da vor? Du hast vorhin das Verhältnis System-Umwelt angesprochen und in der Führungskräftequalifizierung war auch wichtig, die Prozessperspektive einzunehmen. Mit anderen Worten, ich muss mich auf etwas einlassen, wo ich das Ergebnis noch nicht kenne. Und dann zu sagen: Wir machen das jetzt auch einfach mal und schauen, was dann passiert, und gehen dann in die Reflektion.
Mithilfe Eurer Impulse zu sagen: Geh mal in eine andere Perspektive und guck dir mal was ganz Anderes an, und dann übertrag mal deine Erkenntnisse – das ist ja dann die Form, wo ich dann sage, ich löse mich aus dem bestehenden System-Umwelt-Verhältnis und tariere neu aus, oder gehe mal bewusst in eine andere Umwelt und versuche es auf das eigene System zu übertragen.

Bettina Haasen: Was war die Kernbotschaft?

Thilo Fronz: Das, was wir heute als Kernkompetenz haben, machen wir morgen nicht mehr! Das war auch der Anspruch, den wir in unserem Leitbild formuliert haben. Zu sagen, heute bauen wir elektrooptische Systeme, aber zukünftig wird das nicht mehr unsere Kernkompetenz sein,wenn wir nicht in zehn Jahren weg vom Markt sein wollen! Natürlich wird es auch in zehn Jahren Uboot-Persikope und landgestützte optische Sensoren „made in Oberkochen“ geben. Wenn wir aber nicht dafür sorgen, dass unsere Sensoren smarter werden, das heißt für uns die Sensordaten miteinander zu fusionieren um so schnelle und informative Lagebilder zu generieren, dann wird sich unsere Marktlage zunehmend verschlechtern.

Oder sich den Handlungsdruck bewusst machen, und nicht den Kopf in Sand zu stecken. Kein „ich weiß nicht wie es geht“, oder „das schaffen wir nicht“, sondern genau in diese Unsicherheit reinzugehen ohne die Lösung zu kennen. Es ging darum zu sagen: „Ihr könnt euch auf die Unsicherheit einlassen. Geht da rein!“.
Natürlich kommen Themen auf wie Mut und Risiko und natürlich auch Scheitern. Soviel zu uns als „lernende Organisation“. Heute sind wir auf dem Weg, den wir eigentlich prognostiziert haben. Der wird sehr viel sichtbarer. Natürlich haben wir Hindernisse, aber wir gehen in die Richtung. Und wir wären ohne Leitbild nicht da wo wir heute sind, davon bin ich überzeugt.

Bettina Haasen: Wenn du sagst: „Der Weg ist sichtbar“ – welcher Weg ist das?

Thilo Fronz: Vor fünf Jahren hatten wir beispielsweise gesagt, wir müssen in Vernetzung, Digitalisierung, Datenfusion und -analyse reingehen und hatten noch gar keine Idee, was das bedeutet. Und heute machen wir Studien und haben Prototypen aufgebaut, mit der Haltung: So, das machen wir jetzt einfach mal! Und darüber dann Dynamiken zu erzeugen, auch im Markt: Wie kommen wir mit dem Nutzer in Austausch? Wir haben Plattformen geschaffen, wo wir einfach mal sagen wie nutzt du unsere Produkte eigentlich? Und darüber dann auch wieder zu lernen.
Es gibt ja den Begriff der Irritation, also die Frage: wie lassen wir uns irritieren? Wenn ich neue Wege gehen will und diesen Anspruch haben wir mit dem Leitbild, muss ich mich irritieren lassen, um dann auch daraus lernen zu können. Wenn ich die Irritation nicht habe, komme ich nicht ins Lernen und die Veränderung. Irritation ist so ein schöner Begriff (lacht).

Bettina Haasen. Thilo. Vielen Dank für dieses Gespräch mit Dir!