SHIFT

Fundierte Umsetzung eines Zukunftsbildes

Die Herausforderung

Eine interne Trainingsorganisation steht nach Höhen und Tiefen des organisationellen Wandels und einem erneuten Führungskräftewechsel „mal wieder“ vor der Herausforderung einer notwendigen, neuen Gesamtausrichtung. Die Energie für eine erneute Veränderung ist niedrig, die Verletzungen und Emotionen der letzten Monate sehr präsent. Alle sollen – keiner will – sich schon wieder auf eine neue Richtung einlassen …

Der Lösungsansatz

  • Erst vorsichtiges, dann konsequentes Herausarbeiten einer akzeptierten Notwendigkeit (Case-for-Action) als neues Führungsteam gemeinsam aktiv zu werden.
  • Die erweiterte Führungsebene aktivieren, durch dialogisches Zuhören und gemeinsames Explorieren.
  • Konsequentes Durchschreiten der U-Prozessarchitektur mit der Gesamtorganisation in einem Zeitraum von 2,5 Jahren (Diagnose, andere Perspektiven, Zukunftsbild, Prototypen, Strategie und nachhaltige Umsetzung).

Die Umsetzung

In enger und intensiver Arbeit mit der Geschäftsleitung fördern und fordern wir die konsequente und prozessorientierte Umsetzung des Zukunftsbildes auf 4 Ebenen (Markt/Kunden, Prozesse/Organisation, Teams/ Kooperationen und Individuen) über Strategische Handlungsfelder bis hinein in ein konsequentes, funktionales Organisationsmodell, das die notwendigen Qualitäten der Zukunft abbildet.

Das Ergebnis

Die konsequente, prozessuale Umsetzung sorgt bei allen Beteiligten für eine neue, emotionale Energie und bricht mit den alten Verwerfungen und Diskrepanzen zwischen „Wollen“ und „Handeln“. Alle arbeiten mit  – voller Energie und mit konstruktiven, aktiven Ansätzen.

Kundenstimme

„Kompliment – da haben Sie einen richtig guten Job gemacht. Und den machen wir jetzt auch!“

CONCERT

Erfolgreiche Trennung  auf oberster Führungsebene mit klarem Prozess

Die Herausforderung

Fast zeitgleich verlassen mehrere der obersten Führungskräfte aus unterschiedlichen Gründen das Unternehmen. Die Geschäftsführung ist konsterniert und irritiert. Es kommt zu Spannungen. Zugleich steht die besorgte Frage im Raum, wie das Unternehmen darauf reagieren wird und was im jetzt bald führungslosen Geschäftsbereich passiert. Die Nerven liegen blank.

Der Lösungsansatz

  • Einzelarbeit mit der Geschäftsführung.
  • Mediations-Workshop mit konkreten, gemeinsam getragenen Vereinbarungen zum Vorteil aller.
  • Erster Geschäftsbereichs-Workshop mit GF und der übernächsten Führungsebene.

Die Umsetzung

In intensiver gemeinsamer Arbeit klärten wir alle relevanten Punkte für die Übergabe der Aufgaben und ausstehenden Arbeitspakete. Zudem erarbeiteten wir eine abgestimmte und aussagekräftige Kommunikationsstrategie, bei der auf die üblichen „Trennungsfloskeln“ verzichtet wurde. Danach war der Weg frei für einen ersten mehrtägigen Workshop mit Geschäftsführung und der übernächsten Führungsebene. In diesem konnten sich alle sortierten und konkrete Handlungsschritte erarbeiten (Slogan „Wie stellen wir ein gutes Funktionieren für die nächsten 3 Monate sicher?“).

Das Ergebnis

1. Eine Trennung auf Augenhöhe. 2. Ein Unternehmen, das mit einer schlüssigen und klaren Kommunikation versorgt ist. 3. Ein Geschäftsbereich, der nach einem ersten Schock wieder produktiv nach vorne schaut und das anfängliche Führungsvakuum sogar als Chance zur Veränderung begreift.

Kundenstimme

„Danke – das hätten wir so alleine nicht hinbekommen!“

SHIFT

„Wandel trifft Caritas – CARITAS STÄRKEN“

Die Herausforderung

Entwicklungen im sozial-politischen und wirtschaftlichen Umfeld des Verbandes und interne Veränderungen der strukturellen, personellen und der inhaltlichen Ebenen (eine neue Satzung, die Neubesetzung zentraler Führungs- 
und Stabsfunktionen, die zukünftige Angebots- und Dienstleistungsstruktur des Caritasverbandes) führten dazu, bisherige Prämissen auf den Prüfstand zu stellen und Neuorientierungen zu erarbeiten:

 

Führungshaltung und Führungshandeln vor dem Hintergrund der leitenden Werte der Caritasarbeit. Ein abgestimmtes Führungssystem sowie strategische Orientierung des Verbandes und der Ressorts.

Der Lösungsansatz

  1. Drei-Akte-Drama nach Tichy, Integration des relevanten Kontextes, systemische Prozess-Beratung.
  2. Action-Learning-Prozesse zur nachhaltigen Umsetzung eines neuen Selbstverständnisses.
  3. Beteiligung des Gesamtsystems im Prozessverlauf.
  4. Projektmanagement mit umfassender Beteiligung.

Die Umsetzung

Nach einer Planungsphase wurde das Projekt „Caritas Stärken“ unter Einbezug der Mitarbeitenden erfolgreich initiiert 
und durchgeführt. In 4 zentralen Projekten wurden die Veränderungsthemen erarbeitet. Durch Dialogtage, Informationsveranstaltungen, einen kontinuierlich erscheinenden Newsletter und einen Umsetzungsworkshop 
wurde eine breite Kommunikation hergestellt. Mit der Arbeit an den strategischen Herausforderungen und der Formulierung einer 3-jährigen strategischen Perspektive wird der Prozess 2016 abgeschlossen.

Das Ergebnis

Klarheit der Führungsstrukturen und entsprechender A/K/V der Ebenen. Ein neues Selbstverständnis der Führungskräfte. Beschriebene Geschäftsprozesse (Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse). Klare strategische Ausrichtung und Positionierung.

Kundenstimme

„Mit dieser Verbandsentwicklung haben wir den richtigen Schritt für unsere Zukunftssicherung getan.“

SHIFT

Wir sind der Betrieb

Die Herausforderung

Nach der Ausgliederung von 70 Einrichtungen der Jugendhilfe aus dem Amt für Soziales und ihrer Zusammenlegung zu einem kommunalen Eigenbetrieb, galt es, ein modernes Dienstleistungsunternehmen zu gestalten. Vorrangige Ziele waren unter anderem die  finanzielle Entlastung des städtischen Haushaltes durch eine betriebswirtschaftlich orientierte Struktur und Führung und die  strukturelle und inhaltliche Umsetzung eines Rahmenplans für Bildung und Erziehung als fachliche Reaktion auf die Ergebnisse der PISA-Studie.

Der Lösungsansatz

  • Gestaltung des Gesamtprozesses analog zu den Action-Learning-Konzepten von Agyris und Tichy nach einer Organisationsanalyse (TPC-Matrix).
  • Gemeinsame Definition strategischer Handlungsfelder und Erarbeitung eines Zielbildes.
  • Umsetzung der inhaltlichen Vorgaben mittels Projektmanagement-Instrumentarien und breiter Beteiligung aller Ebenen.

Die Umsetzung

In enger und intensiver Arbeit mit der Geschäftsleitung fördern und fordern wir die konsequente und prozessorientierte Umsetzung der Strategie auf 4 Ebenen (Markt/Kunden, Prozesse/Organisation, Teams/ Kooperationen und Individuen). Begleitende Maßnahmen wie Teamentwicklung des Führungskreises und der Servicebereiche, Großgruppenveranstaltungen mit Einrichtungsleitungen, Dialogtage mit allen Mitarbeitern und Beteiligung der Arbeitnehmervertretungsgremien flankieren den Prozess.

Das Ergebnis

Der Betrieb ist inhaltlich und strukturell entwickelt. Er  hat sich strategisch im Markt positioniert. Ein Evaluationsverfahren reflektiert beständig die Qualität der pädagogischen Arbeit. In einem weiteren, anschließenden Prozess wird ein Konzept für die interne und externe Unternehmenskommunikation erarbeitet und umgesetzt.

CONCERT

Wenn resignierte Einzelkämpfer wieder im Team spielen wollen

Die Herausforderung

Ein neuer Chef übernimmt eine kleine Abteilung, die mit ihrem Nischenprodukt den globalen Markt bedient und nicht mehr arbeitsfähig ist. Streitereien zwischen den Teams und einzelnen Teammitgliedern, eine fehlende strategische Ausrichtung und der autokratische Führungsstil des Vorgängers machen einen kompletten Neuanfang erforderlich, sowohl auf der sozialen als auch der inhaltlichen Ebene

Der Lösungsansatz

  • Herausarbeiten des case-for-action für das soziale und inhaltliche System.
  • Durchführen einer Systemdiagnose auf der Basis der TPC-Matrix zur Festlegung von Handlungsfeldern und -prioritäten.
  • Einsatz der Farbenergien aus dem Insights Präferenzprofil zur Öffnung von persönlichen Sichtweisen auf die Aktionsmuster der Teamkollegen.
  • Entwicklung einer Umsetzungsstrategie mit Anpassung der internen Geschäftsfeldlogik.

Die Umsetzung

Nach einer ersten Bestandsaufnahme der Situation in den Teams wurde ein 2-jähriger Entwicklungsprozess mit mehreren Klausuren aufgesetzt, der die Ebenen Team – Operatives Geschäft und strategische Ausrichtung in unterschiedlichen Gewichtungen sowohl mit der ganzen Abteilung als auch im Führungskreis bearbeitet hat. Die neue Geschäftsfeldlogik haben der neue Chef und seine Führungskräfte auf einer gemeinsamen „Bergtour“ entwickelt und den Weg dafür bereitet. Mit Teamexperimenten wurden Handlungsmuster des Führungskreises sichtbar gemacht und im kleinen Kreis bearbeitet.

Das Ergebnis

Alle ziehen wieder an einem Strang und in die gleiche Richtung und die gemeinsame Arbeit an Unternehmensthemen macht Spaß.

Kundenstimme

„Gut, dass wir uns auf den Prozess eingelassen haben – wir haben viel über uns und das System gelernt.“

Unsere Kunden

Industrie

Automobil

Daimler AG

Audi AG

Rheinmetall Automotiv

Rolls Royce Power Systems

Volkswagen Truck & Bus GmbH

Automobil- Motorenindustrie

FEV GmbH

Motorenindustrie (Automobil- und militärische Luftfahrt)

MTU Friedrichshafen GmbH

Verteidigungsindustrie

Airbus DS Electronics and Border Security

Airbus DS Optronics GmbH

Maschinenbau

Windmöller & Hölscher

Versicherungen & Finanzen

GLS Bank

Telekommunikation, IT & Technik

Swisscom AG

Nahrungsmittel

Märkisches Landbrot GmbH

NPO und Verwaltung

Spitzen-, Orts- und Kreisverbände der freien Wohlfahrtspflege
u.a. Caritas, Diakonie, Frankfurt, Mainz, Köln, Bonn

Diözesen und Generalvikariate
u.a. Köln, Rottenburg – Stuttgart

Verbände und Vereine
u.a. GIZ, Max Planck Institute, Spastikerhilfe Berlin

Senatorische Behörden und Kommunalverwaltungen
u.a. Bremen, Frankfurt, Stuttgart, Heidelberg