Aktuelles

India: Learning from the field

Was können Unternehmen von einer Frauenorganisation in Indien – Grassroots Woman – lernen?

Im Rahmen eines komplexen Veränderungs- und Entwicklungsprogramms lernen Teilnehmer auf einer Reise nach Pune in Indien eine ungewöhnliche Organisation kennen, die innerhalb von 20 Jahren scheinbar Unerreichbares auf die Beine gestellt hat. „Grassroots Women“ hat sich in einem patriarchischen System ohne Rechte, Mandate oder Autorisierung durch Fortbildung zu einer ernst genommenen Bewegung formiert und Ehemänner oder Dorfführer für ihr Anliegen gewonnen. Sehen Sie im Video, wie berührend und inspirierend für alle Teilnehmer die Reise war und welche erstaunlichen Erkenntnisse gewonnen werden konnten. mehr

 

Ausgangssituation

Im Rahmen des NEO-Programmes ist ein Jahrgangsübergreifender Externer Impuls geplant, an dem die Teilnehmer die Möglichkeit haben, andere Welten, herausragende Menschen oder die Zukunft erleben können.

Erlebnisse und Intentionen

Der Besuch bei den Frauen im Dorf war für alle ein persönliches Erlebnis. Auf einer individuellen Erkundung des Dorfes konnten wir erste Eindrücke über die Lebensumstände in einem ländlichen Dorf in Indien sammeln. Wir begegneten offenen und neugierig Menschen, frohen, lachenden Kindern und hatten auch die Möglichkeit in die „Häuser“ der Dorfbewohner zu gehen. Nach einer Zeremonie für die NEO-Mitglieder, bei der der Dorfälteste für uns die traditionelle Kopfbedeckung band, wurden wir zu einem gemeinsamen Mittagessen in das Haus einer Dorfbewohnerin eingeladen und konnten in kleinen Runden die ersten Gespräche mit Mitgliedern des SSP women network führen und diese im Anschluss in 3 kleinen gemischten Gruppen vertiefen. Zum Schluss konnten wir noch eine Zucht von schwarzen Hühnern besichtigen, die sich dadurch auszeichneten, dass ihre Eier unter Gesundheitsaspekten eine besondere Zusammensetzung an Omega 3/Omega 6 Fettsäuren haben und es daher wenig Wettbewerber gibt („Blue Ocean Strategie-Ansatz“)

Die Ergebnisse aus dem Besuch bei den Frauen im Dorf konnten wir am nächsten Tag im SSP Office in Usmanabad mit ca. 25 Frauen diskutieren und vertiefen, die ihrerseits über 10.000 Dorffrauen führen (women leader) und mehr als 40 eigene Geschäfte (business leader).

Im Wesentlichen waren wir daran interessiert,

  • wie diese Frauen es schafften, Gehör und Anerkennung bei ihren Ehemännern und in der Dorfgemeinschaft zu finden, ohne dass deren Beziehungen zerstört wurden
  • wie die Frauen sich organisieren und kontinuierlich auch größere Probleme angehen
  • wie sich die Zusammenarbeit innerhalb eines Dorfes, dorf-übergreifend und mit SSP gestaltet – also die Frage von Alignment und Autonomie
  • wie die Organisation SSP dieses Netzwerk aufbaut, pflegt und unterstützt

Nach der Rückkehr nach Pune reflektierten wir über die Erkenntnisse der beiden ersten Tage und hatten die Gelegenheit, unsere Ergebniise mit einer Gründerin von SSP, Ms. Prema Gopalan, und einer Studentengruppe von der HEC in Paris auszutauschen und zu diskutieren. Gleichzeitig gab es die Gelegenheit, tags darauf die Ergebnisse der empirischen Feldstudie über die Wirksamkeit der Aktivitäten von SSP in den letzten Jahren kennenzulernen.

Am letzten Tag haben wir die Fabrik von KSPG in Pune besucht und die Ergebnisse der Indienreise sowie den aktuellen Projektstand der NEO-Projekte mit dem Management diskutiert und deren Perspektive zu den Themen eingeholt.

Erkenntnisse:

  • Es werden autonome Gruppen gebildet, die lebenslang zusammenbleiben und sich völlig vertrauen („we would die for each other“). In diesen Gruppen „spart“ jede Frau aus ihrem „Familienvermögen“ einen monatlichen Beitrag für ein gemeinsames Budget, das jeden Monat einem Projekt aus 4 Kategorien (Health, Education, Agriculture, Business) in einer Gruppenentscheidung zugeordnet wird – wir würden das heute „Sprints“ nennen.
  • Die Frauen „collaborieren“ mit allen anderen Gruppen und tauschen sich monatlich über ihre „Gruppenleader“ auf Dorfebene, vierteljährlich regional dorf-übergreifend und jährlich landesweit dorf-übergreifend aus (Alignment). Interessant war zu erfahren, dass diese Frauen trotz mehrfachem Nachfragen nicht in Konkurrenz zueinander gehen mit einer sehr plausiblen Begründung: „Ich habe das Wissen von jemand anderem bekommen – warum sollte ich es nicht weitergeben und unser Ziel ist es, das Leben für die Familien im ganzen Dorf zu verbessern – welchen Nutzen hat Konkurrenz“.
  • Die Frauen arbeiten sich tief in die Problemstellungen ein, die es zu bewältigen gilt und verstehen sehr genau, was sie machen (research, deep-dive, deep-listening, field studies, Grossgruppenkonferenzen, …).
  • Um Stakeholder zu gewinnen, muss man sie persönlich „in das Feld“ bringen, um emotionale Betroffenheit zu erzeugen. Dies gelingt am ehesten in einem doppelten Ansatz: Organisiere die Entwicklung von unten – über das Empowerment der Individuen für die Veränderung, ohne ihnen zu erklären, was und wie sie verändern sollen und gleichzeitig über Großgruppenveranstaltungen, auf die wichtige Stakeholder eingeladen sind, um sich von den Problemen, Lösungsansätzen und Schwierigkeiten bei der Umsetzung einen persönlichen Eindruck machen können und erste Entscheidungen herbeizuführen.
  • Der nächste „Traum“ von SSP ist die Digitalisierung der aktuell 5 WELI Zentren (Women Entrepreneural Leadership Institut) und in den nächsten Jahren soll die Anzahl auf 500 erhöht werden, um damit das Unterstützungssystem von SSP zu skalieren. Wir haben die Idee sofort aufgegriffen, um auszuloten, welchen Beitrag NEO bzw. RHA bei diesem Projekt leisten kann und erste Gespräche in 3 Fokus-Gruppen geführt: (1) was sind die Anforderungen an die Digitalisierung in einem WELI, (2) wie treibt die Digitalisierung die Vernetzung und „Collaboration“ und (3) wie treibt die Digitalisierung das Geschäft.

 

Diese Erkenntnisse lassen sich gut auf die Mission von NEO übertragen, um die Wirksamkeit, insbesondere im Sinne einer Kulturveränderung in der Organisation zu erhöhen. Der nächste Schritt dazu wäre die Nutzung der „Zukunftskonferenz“, die im NEO-Programm alle 3 Jahre geplant ist und ausgewählte Führungskräfte und Mitarbeiter der Organisation sowie externe Experten aus verschiedenen Disziplinen an einen Tisch bringt, um ein gemeinsames Bild über die Zukunft, die anstehenden Veränderungen und Umsetzungsschritte zu diskutieren.

 

Weißenhorn im Oktober 2017

Bodo Linke, Synchronize Consult

Graf Recke Stiftung: ein Organisationsentwicklungsprozess

Der größte Geschäftsbereich optimiert seine Organisation

Alle Beteiligten sind gespannt. Teilnehmende, Beraterteam und der Leiter des Geschäftsbereichs. Denn nun treffen in zwei Tagen 30 Führungskräfte und Mitarbeiter über alle Bereiche, Hierarchien und Funktionen hinweg aufeinander, um intensiv miteinander zu arbeiten. In einem zweitägigen Organisationsdiagnose-Workshop geht es darum, alle wesentlichen Organisationsaspekte des Geschäftsbereichs strukturiert unter die Lupe zu nehmen und kritisch zu hinterfragen. Zwei Tage voller lebhafter Gespräche, Einschätzungen und Entscheidungen darüber, woran es sich lohnt zu arbeiten, um den Geschäftsbereich noch besser aufzustellen. Zwei Tage, die Mut machen, sich den Herausforderungen einer besseren Organisation zu stellen und dieses Ziel mit Ausdauer zu verfolgen.

Dieser Workshop ist Teil eines umfassenden Organisationsentwicklungs-Prozesses über zwei Jahre, der den größten Geschäftsbereich der Graf Recke Stiftung weiter nach vorne bringen wird. In diesem Veränderungsprozess arbeiten wir gemeinsam mit unserem Kunden an verschiedenen Themensträngen. Dabei verknüpfen wir jeweils die Arbeit an der Organisation mit der Entwicklung des Führungssystems und den dafür notwendigen individuellen Entwicklungsschritten, die vor allem die Führungskräfte für sich gehen müssen, um dies möglich zu machen.

Bootcamp 2019: Impressionen

„Was bitte? Bootcamp??“

Der Begriff ruft zunächst einmal großes Stirnrunzeln hervor. Bilder vom Survival-Training auf einer einsamen Insel, Bewährungsproben, mühsames Tracking über vereiste Bergspitzen, Hunger und Zeltlager kommen automatisch in den Sinn.

Nachwuchsförderungs-Programm NEO: Initiation im Rahmen eines „Bootcamps“

Was ganz anderes haben Ende Januar 2019 die TeilnehmerInnen unseres Kunden (einem Automobilzulieferer) im Land der Kuckucks-Uhren im Schwarzwald erfahren. Teil des Nachwuchsförderungs-Programms, das nun im vierten Jahr von den Synchronize-Geschäftsführern Bodo Linke und Stefan Daniel maßgeschneidert konzipiert und durchgeführt wird, ist die Initiation im Rahmen eines „Bootcamps“. Vier Talente aus vier Ländern (Kanada, Iran, Indien und Mexiko) bearbeiten intensiv die Zukunftsthemen ihrer Branche. Hierfür, so unsere Erfahrung, gibt keinen besseren Ort als den guten alten Bauernhof im Schwarzwald.

Rückzug für Besinnung und Exploration der Zukunft

In der Auseinandersetzung mit einem der größten gesellschaftlichen und industriellen Transformationsprozesse, wie ihn die Automobilbranche derzeit erlebt, steht der 200-Jahre alte Hof als Sinnbild für prototypisches Überleben. Gegen alle Widrigkeiten gefeit, steht der Hof noch immer – obwohl er unter architektonischen Gesichtspunkten längst kollabieren müsste. Ein wunderbarer Ort für Rückzug, Besinnung und Explorieren der Zukunft. Durch Praxisbeispiele, Übungen und wissenschaftliche Zusammenhänge erlebten die TeilnehmerInnen, wie Veränderungsdynamiken in Systemen wirken und welche Chancen und Herausforderungen damit verbunden sind.

Mit Lego Serious Veränderungsprozesse erfühlen

Mit Lego Serious bauten sie die wichtigsten Veränderungen im sozialen Ökosystem nach. Im Sinne der Synchronize-Prinzipien „open mind, open heart und open will“ öffnete sich das junge Team den großen Fragen dieser Zeit und lernte Grundlagen der Systemtheorie, Theory U (Otto Scharmer), Leadership aber auch des Buddhismus kennen.

Die Reise der Change – Maker

Mit den Synchronize Netzwerkpartnern Gian Luca Ferrarotti (Italien) und Bettina Haasen entwickelten sie darüber hinaus ein tieferes Bewusstsein für ihre Rolle im Team und für ihre persönliche Haltung in anspruchsvollen Prozessetappen.10 Monate liegen nun noch vor ihnen, in denen sie als Change-Maker gefordert sind, wirksame Erkenntnisse auch im eigenen System voranzutreiben! Das Berater-Team von Synchronize begleitet sie auf diesem Weg…
– to be continued…

Summer Camp 2017: Lernen als System

synchronize intensiv und menschlich erleben

Das synchronize Summer Camp dient uns Beratern einmal pro Jahr als erweiterte Fläche für fachlichen Austausch und intensive Begegnungen. In dieser Sommerwoche synchronisieren wir Kopf, Herz und Hand unseres Beratungssystems, das heißt, wir denken und arbeiten gemeinsam an spannenden, aktuellen Fragen und Themen unserer Beratungsfelder. Wir entwickeln und erproben gemeinsam neue Vorgehensweisen für die Arbeit in unseren Kundensystemen. Vor allem aber begegnen wir uns als Menschen auch außerhalb des beruflichen Kontextes.

In dieser Woche werden wir selbst zu Lernern, Beobachtern und Akteuren und können aus dieser Qualität Kraft und Inspiration für unsere Arbeit mit unseren Kunden schöpfen. Diesen Rhythmus wollen wir beibehalten – einmal pro Jahr intensiv und konzentriert in einer Woche gemeinsam denken, arbeiten und uns mit- und aneinander entwickeln.

Summer Camp 2018: Denkwerkstatt

Unsere Zukunft als Beratungsorganisation

Unser zweites Summer Camp in Döllen. Eine Vertiefung unserer Auseinandersetzung mit einer möglichen Zukunft als Beratungsorganisation. Wir öffnen uns für Impulse und Perspektiven von außen, suchen nach einer attraktiven Position im öffentlichen Raum für Kunden und Berater. Neue Formate (Earth Forum) unterstützen dabei unsere Suche und es entstehen Arbeitsstrecken für die nächsten 12 Monate.

Gäste: Dr. Petra Krings, Manish Srivastava, Elmar Türk, Alexander Braun, Dr. Hanjo Gergs, Maik Müller, Daniela und Stefan Röcker (Kulturkomplizen)

SC: Kathrin Farr, Dr. Bettina Haasen, Bernd Fechler, Bodo Linke, Klaus Glaser, Dr. Thomas Binder, Peter BrunnerStefan Daniel

 

Summer Camp 2019: Wir in der Welt, die sich wandelt

Das dritte Jahr in der Prignitz. In diesem Jahr beschäftigen wir uns in unserem 5-tägigen Summer Camp mit dem Zustand der Welt und versuchen aus unterschiedlichen Perspektiven zu explorieren, in welchem Spannungsfeld sich unsere Gesellschaft, Politik, Wirtschaftssystem und damit auch unsere Kundensysteme bewegen. Es ist Zeit, Organisationen und Unternehmen neu zu denken. Es ist Zeit zu erkennen, dass alles mit allem zusammenhängt. Es ist Zeit, den Sinn unseres Seins und Tuns wieder neu zu entdecken. Wir durchdenken Fragen unserer zukünftigen Identität, suchen nach einer guten Balance zwischen Erneuerung und Stabilität im Innen und Außen. Wir experimentieren mit dem ‚Medicine Wheel‘, machen wertvolle Erfahrungen mit unseren Gästen und hören auf die Signale unserer Welt.

 

Gäste: Henrike Lindemann, Marion Quaas-Reinhard, Gerd Hofielen

SC: Dr. Bettina Haasen, Bernd Fechler, Bodo Linke, Klaus Glaser, Dr. Thomas Binder, Peter Brunner, Stefan Daniel

Digitale Transformation: Um was es eigentlich geht

Wie können wir den digitalen Wandel meistern?

Seit Gutenbergs beweglichen Lettern gab es keinen derartigen Hype mehr wie den um die digitale Transformation. Sie ist wichtig, sie ist für die meisten Unternehmen sogar überlebenswichtig und sie ist in aller Munde – aber damit noch lange nicht in allen Köpfen.

Nun lässt sich die Digitalisierung natürlich nicht einfach so über jedes Unternehmen stülpen. Dazu braucht es bei vielen zuerst eine veränderte Einstellung, ein neues Denken, Aufklärung und Abbau von Ängsten. Die latente Abneigung gegen Veränderungen ist eine zutiefst menschliche, vielleicht sogar zutiefst deutsche Eigenschaft. Schließlich waren wir in diesem schönen Land auch ohne digitale Gadgets jahrzehntelang weltweiter Technologieführer. Wozu jetzt digitaler Wandel?

Die Bemühungen, eine gesamte Organisation zum digitalen Reifegrad zu führen, scheitern fast überall: Sie werden ausgebremst durch einzelne Entscheider, die fehlende Anpassung zentraler Funktionen, durch Prozesse, die immer noch auf RACI basieren. Kurzum: Die soziotechnische Schnittstelle in Organisationen hat noch viel Potenzial.

Um dieses Potenzial zu heben, brauchen wir einen unerschrockenen Umgang mit der kulturellen Ebene unserer Organisation. Schwer genug, auch ohne Digitalisierung. Wir haben deshalb eine kurze Anleitung entwickelt, mit der Sie sich in Ihrer Organisation auf den Weg machen können. Starten Sie die Selbstdiagnose.

Worauf können wir uns zwischen digitaler Paranoia und psychologischer Resilienz stützen? Wir wissen, dass die fortschreitende Digitalisierung durch zwei wesentliche Treiber beschleunigt wird: technologische Innovation und ein sich veränderndes Nutzerverhalten. Übertragen auf Ihre Organisation können Sie sich damit zwei zentrale Fragen stellen:

 

  • 1. Wie ist unser aktueller digitaler Reifegrad als Organisation?

 

  • 2. Wie verhalten sich meine Mitstreiter im Zusammenhang mit dem digitalen Wandel?

 

Für eine Bewertung des digitalen Reifegrades Ihrer Organisation bieten wir Ihnen ein Werkzeug unseres Kooperationspartners Creative Construction Heroes an: das Digital Maturity Assessment (kurz DMA). Damit können Sie sich ein erstes, ganzheitliches Bild über den digitalen Status quo Ihrer Organisation machen. Am Ergebnis können Sie schon tendenziell ablesen, wo der digitale Hase im Pfeffer liegt.

Für die Beantwortung der zweiten Frage haben wir eine kleine Typologie erstellt, anhand derer Sie Ihre eigene Beobachtung schärfen können. Wir beschreiben sieben Persönlichkeitstypen, denen wir üblicherweise in Organisationen beim Thema digitaler Wandel begegnen. Dazu gibt es einen ersten Handlungsvorschlag, wie Sie mit dem jeweiligen Typus weiterarbeiten können. Schließlich muss jede Theorie ihren Wert in der Praxis beweisen.

Die sieben digitalen Notbremser:

  • 1. Die Frustrierten:
    “Schon wieder ein Change. Da kommt doch nichts bei rum.“
    Müssen z. B. durch das Feiern von Zwischenerfolgen motiviert werden. Brauchen Beweise für die Nachhaltigkeit ihrer Anstrengungen, können durch Success Stories überredet (nicht überzeugt) werden.
  • 2. Die Aussitzer:
  • „Erst mal abwarten und gucken, was die anderen machen.“
    Dringlichkeit verdeutlichen, Marktchancen für den Early Adopter und Krisenszenarios aufzeigen.

 

  • 3. Die Vorruheständler:
    „In zwei Jahren bin ich eh raus – das sollen meine Nachfolger machen.“
    Positiv motivieren, an der Ehre packen, Wichtigkeit des Projekts für die Zukunft der Kolleginnen und Kollegen herausstellen. Notfalls Zuständigkeiten ändern.

 

  • 4. Die Erbsenzähler:
    „Das Controlling sagt, das sei alles zu teuer.“
    Horizont erweitern, langfristige Perspektiven und zugleich Negativbeispiele aufzeigen (z.B. Kodak).

 

  • 5. Die Fortschrittsverweigerer:
    „Aus dem Silicon Valley kommt nur Böses. Wir alle werden unter den Folgen der Digitalisierung leiden.“
    Positive Ziele setzen. Brauchen „Beweise“ für „das Gute“ ihrer Mitarbeit, können durch Success Stories überredet (nicht überzeugt) werden. Notfalls Zuständigkeiten ändern.

 

  • 6. Die Enthusiasten:
    „Digitalisierung ist super! Wir müssen sofort loslegen und machen gleich mal eine Design-Thinking-Runde in der Geschäftsleitung und bauen gleichzeitig im ganzen Haus einzelne Squads auf, die sich drum kümmern. Und jeder bekommt erst mal ein iPhone!“
    Fundament und System schaffen, Teambindung stärken, strukturieren, coachen, begleiten.

 

  • 7. Die Anpacker:
    „Leute, das Licht da vorne ist nicht das Ende des Tunnels, sondern ein entgegenkommender Zug!“
    An der Erstellung der digitalen Roadmap beteiligen, Kontext erweitern, die Sinne für alle Ebenen der Organisation schärfen, Verantwortung geben.

Wir gehen davon aus, dass Sie mindestens fünf dieser Persönlichkeitstypen innerhalb Ihrer eigenen Organisation identifizieren können.
Falls nicht, Glückwunsch! Sie befinden sich bereits auf der digitalen Überholspur.
Falls ja, packen Sie es an! Stellen Sie sich gegen den natürlichen Lauf der Dinge und fordern Sie sich und Ihre Organisation in Konsequenz und Weitsicht.

Zukunftsanalyse: Gesellschaftliche Implikationen von Ich-Entwicklung

Was nach der Leistungsgesellschaft kommt

Bedingungsloses Grundeinkommen und wahre Gleichstellung: Deutschland könnte auf der Schwelle zu einem neuen Zusammenleben stehen. Warum, erklärt ein entwicklungspsychologisches Konzept.

Ein Essay auf Spiegel Online von Stefan Schultz, im Gespräch mit Dr. Thomas Binder, Geschäftsführender Partner der Synchronize-Consult GmbH

Stellen Sie sich vor, Sie würden in einer Welt leben, in der Sie sich frei entwickeln können. In einer Gesellschaft, in der Selbstverwirklichung einen höheren Stellenwert hat als Produktivität. In der Sie weniger arbeiten und dafür Ihren Sehnsüchten nachgehen. Und in der Ihre Mitmenschen Sie nicht nur tolerieren, sondern annehmen, wie Sie sind – mit Ihrem Lebenskonzept, Ihrer Hautfarbe, Ihrer sexuellen Orientierung.
Es ist möglich, dass wir die Anfänge eines solchen Zeitalters gerade erleben. Denn es gibt Anzeichen, dass sich unsere Gesellschaft fundamental weiterentwickelt. Genauer gesagt: dass sich viele Menschen fundamental weiterentwickeln. Viele Psychologen glauben, dass in der gezielten Entwicklung des Ichs, dieser geheimnisvollen, uns allen innewohnenden Instanz, der Schlüssel zu einer offeneren Gesellschaft liegt.

Jane Loevinger, eine inzwischen verstorbene US-Entwicklungspsychologin der Washington Universität, hat ihr halbes Leben damit verbracht, eine Theorie zur Vermessung des Ichs zu erarbeiten. Sie führte Tests mit Tausenden Menschen durch und arbeitete heraus, dass ihr Denken, Fühlen und Handeln sich im Laufe des Lebens auf ähnliche Art entwickelte. Jedes Ich folgt demnach einer festen Reihenfolge von Entwicklungsstufen, und es wird dabei immer differenzierter und komplexer.

Die Theorie der Ich-Entwicklung wird von manchen Forschern abgelehnt. Kritiker stören sich daran, die komplexe menschliche Natur in ein starres Schema zu pressen. Es ist aber mittlerweile Konsens, dass Loevingers Theorie zumindest eine gute Orientierung gibt, was mit unserer Persönlichkeit im Laufe unseres Lebens passiert. Und dass sich dadurch vieles erklären lässt, was ansonsten nur schwer zu verstehen ist; die Entstehung unserer Leistungsgesellschaft, der zeitgleiche Aufstieg der Grünen und der AfD. Doch dazu später mehr.

Die heutige Forschung zur Ich-Entwicklung unterscheidet zehn bislang messbare Stufen , wobei sich kein Mensch komplett nur auf einer Stufe befindet. Oft verteilt sich unsere Entwicklung auf vier oder mehr Stufen, auf einer davon aber hat das Ich seinen Schwerpunkt.

Ebenso verhält es sich mit unserer Gesellschaft. Auch hier befinden sich die meisten Menschen auf einer bestimmten Stufe. Folgt man Loevingers Konzept, dann stehen uns fundamentale Veränderungen bevor. Denn die Verteilung scheint sich immer mehr auf spätere Stufen zu verlagern.

Seit den Sechzigerjahren wurden umfassende Erhebungen dazu durchgeführt, welche Ich-Stufen in Nordamerika sowie in West- und Mitteleuropa am stärksten verbreitet sind. Man kann heute in etwa von folgender Verteilung ausgehen:
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Interviews: Was offensichtlich noch fehlt…

…ist der globale Case-for-action!

Im Gespräch: Stefan Daniel (Geschäftsführer Synchronize-Consult GmbH) mit Dr. Bettina Haasen. Irgendwo zwischen Ingolstadt und Berlin

Bettina Haasen: Wachstum ist ein Buzz-Word, eine politische Vokabel, auf der sich alle gerne ausruhen. Mir fallen viele Fragen ein, über die ich gerne im Gespräch mit dir bin. Lass uns doch mal anfangen, darüber auch zu schreiben und sehen was passiert. Fangen wir mit der ersten Frage an: Warum bewegt dich dieses Thema jetzt, heute?

Stefan Daniel: Es ist die Summe meiner Eindrücke, ein Kombinat aus kollektivem Burnout und öffentlicher Hilflosigkeit, die mich bewegt. Was wäre, wenn wir die soziale Kraft, die Leichtigkeit, die Spontaneität wieder zurückholen würden? Wenn wir uns Organisationen zurückerobern als Orte von Kreativität und Erfolg durch Leichtigkeit? Dabei muss es um eine Kombination aus Sinn (purpose) der Organisation und des sozialen Miteinanders gehen. Viele Organisation, die nach außen hin einen guten Auftritt haben sind im Inneren in einer Einbahnstraße ihrer Entwicklung. Umgekehrt sind die Optimisten und Träumer oft wirtschaftlich nicht erfolgreich, zumindest nicht so, dass sie aus ihrer Organisation einen großen Ort machen können. Ich möchte einen Beitrag dazu leisten, das großflächig zu verändern.

Bettina Haasen: Was bedeutet Wachstum für dich?

Stefan Daniel: Wachstum assoziiere ich als Erstes mit einem persönlichen Reifeprozess. Wir wachsen als Menschen am Rande unserer Möglichkeiten. Im Rahmen unserer Beziehungen, im Lichte unserer Biografie. Was dabei tatsächlich wächst ist der Bezugsrahmen, mit dem wir auf uns und andere in der Welt blicken. Handlungslogik, mindset, wie auch immer man das nennen will. Dann gibt es noch spirituelles Wachstum, in dem das Ego mit der Zeit abgemanaged wird. Idealerweise greift beides ineinander, das psychologisch erklärbare Wachstum (Handlungslogik) und das spirituelle Wachstum (der Weg zur Erleuchtung). Das kann man alles nachlesen bei Thomas Binder „Ich Entwicklung für effektives Beraten“  und Buddha.

Bettina Haasen: Was muss sich denn deiner Meinung nach ändern?

Stefan Daniel: Wirklich ändern muss sich, wofür Organisationen da sind, wie sie sich verstehen. Zu einem Zeitpunkt, in dem sich die Weltressourcen zunehmend erschöpfen, Despoten jahrelange Kriege führen und Menschen unterdrücken. Organisationen müssen ihren Zweck vom Shareholder-Value hin zum Social Value weiter entwickeln. KPI’s der Zukunft kann man heute schon z.B. in der Gemeinwohlökonomie nachlesen. In dieser Richtung muss es unbedingt weiter gehen und Organisationen, die sich auf diesen Weg machen, müssen öffentlich dafür anerkannt und belohnt werden. Alternative Wirtschaftspreise, Auszeichnungen, Management-Lehren, etc. – all das muss sich auf eine neue Stufe von Entwicklung begeben.

Bettina Haasen: Was zeichnet heute einen guten Berater, eine gute Beraterin aus? Was reicht möglicherweise nicht mehr? Du arbeitest seit 15 Jahren als Berater. Wonach strebst du?

Stefan Daniel: Ein guter Berater zeichnet sich meines Erachtens durch gute Kundenzugänge, einen hohen Reifegrad in der eigenen Entwicklung (psychisch und spirituell), ein integrales Wertegerüst und soziale Interaktionskompetenz aus. Fachliches kann man lernen, Streben und Überzeugung müssen in einem selbst erwachen. Wir intervenieren als Organisationsentwickler in Systeme, in denen hunderte von Menschen arbeiten und aktiv sind. Ich bin dabei allerdings nicht verantwortlich für den Geschäftszweck der Organisation, den bestimmt sie selbst. Ich verstehe mich da eher als professionellen Sparringspartner, der einen Rahmen für konstruktive Weiterentwicklung einer Organisation schafft. Ich trage die Verantwortung für mein Wirken, meine Worte, Gedanken und Gefühle, mit denen ich jeden Tag agiere. Wie jeder andere Mensch auch. Um Organisationen zu verändern und von der Notwendigkeit zu überzeugen, neue Wege einzuschlagen reicht es m.E. nicht, wenn man sich in einer Beratungsorganisation einfach dem Mainstream und die gleichen Paradigmen bedient wie die Kunden, die man berät. Da bin ich selbst in einer Transition und noch nicht am Ende meines Weges angelangt.

Bettina Haasen: Welche Fragen bleiben in deinem Tun unbeantwortet? Was ist das Neue?

Stefan Daniel: Mich begleitet ganz stark die Frage, wie wir uns als Beratungsorganisation weiter entwickeln müssen, um auch in Zukunft attraktiv zu sein für unsere Kunden. Darauf habe ich heute nur Teilantworten, Aspekte aus unterschiedlichen Quellen und Perspektiven. Außerdem bin ich nicht allein in der Firma, d.h. Resonanz ist auch immer unterschiedlich und personenabhängig. Manchmal habe ich das Gefühl, dass ich zu früh bin mit meinen Sichtweisen. Visionen werden nicht immer belohnt, konkurrieren mit dem Status quo und der individuellen Sicht auf die eigene Wirklichkeit. Das Neue ist für mich eine inspirierende, kraftvolle Quelle für Veränderung zu sein. Ein Ort, von dem man als Organisation und Individuum verändert zurückkehrt.

Bettina Haasen: Was berührt dich? Wie erlebst du deine Beweglichkeit?

Stefan Daniel: Menschen sind mein Motor, schon immer. Neugier auf Unterschiede, Begegnung und Gefühle. Resonanz, in der ich mich selbst wahrnehmen und erleben kann. Die Spiegelfläche für meine eigene Entwicklung. Was mich berührt sind Momente voller Ehrlichkeit und sozialer Dichte, die ich mit meinen Kunden/Teams erleben darf. Für mich ist das ein großes Privileg, in der Regel entsteht in der gemeinsamen Arbeit etwas, was im stressigen Alltag meiner Kunden nicht entsteht. Meine eigene Beweglichkeit wohnt in der Achse aus Körper und Geist und ist zwischen 18 und 60 Jahren alt. Je nach Tagesform und Kalender bzw. Auslastung. Ich arbeite viel, weil ich damit das schaffen kann, was mir wirklich wichtig ist im Leben. Ich stifte einen Rahmen für Entwicklung. Ich bin ein Helfer, Enabler, Möglichmacher. Das ist mein Licht, meine Quelle, meine Bestimmung. Widerstände gibt es dabei nicht wirklich.

Bettina Haasen: Was ist dein Bild von einer offenen Gesellschaft?

Stefan Daniel: Jeder kann sich entfalten, die Stärkeren unterstützen die Schwächeren und es gibt ein gutes, konstruktives Miteinander in der realen, gesellschaftlichen Bandbreite. Ich finde heute kein wirklich gutes, komplettes Beispiel für meine Bilder. Vielleicht muss ich diesen Teil der Gesellschaft erst gründen. Allerdings bin ich selbst noch nicht da, noch nicht komplett und vielschichtig genug dafür. Mir fehlen soziale Sichtweisen und Kompetenzen, um das komplett zu denken. Es mangelt mir schlicht an Größe und das kann ich anerkennen. Schweiz, Dänemark, Norwegen – alles gute Beispiele für Teile einer offenen Gesellschaft. Bildungswesen, Sozialstaat, Altersversorgung – es ist nichts komplett und ich vermute, dass das aktuelle politische Wesen nicht zur Gestaltung von kompletten Gesellschaftsformen in der Lage ist. Eines noch… in einer offenen Gesellschaft gibt es ein einheitliches Wertegerüst, mit dem sich die Mehrheit wohlfühlt. Nicht nur individuelle Haltungen und Meinungen, weniger Bandbreite.

Bettina Haasen: Was ist in deinem Verständnis eine neue Wertschöpfungs- und Wachstumsgesellschaft. Was siehst du? Was ist noch unscharf?

Stefan Daniel: Organisationen werden integraler Bestandteil einer sozialen Wertschöpfungskette. Aus meiner Sicht bilden Organisationen für viele Entwicklungen den ersten Ort, an dem man etwas Neues beobachten kann. Entweder sie erfinden es oder setzen es großflächig ein. Z. Bsp. Digitalisierung oder Industrie 4.0. Das würde niemals in rein sozialen Flächen entstehen. Was einer nahtlosen und nachhaltigen Integration im Wege steht, sind gewinnmaximierte Geschäftsmodelle und Wettbewerbsstrategien. Der Feind ist nicht der Konkurrent, sondern die kollektive Zerstörung unseres Planeten. Es ist auch kein Geheimnis, dass wir unsere intellektuellen und schöpferischen Kräfte auf eine Kehrtwende fokussieren müssen. Der Gründer von Alibaba, dem erfolgreichsten chinesischen Retailer, ist ein gutes Beispiel. Kürzlich befragt, was Kinder aus seiner Sicht lernen müssen: Werte, Miteinander und Kreativität. Offensichtlich brauchen wir die Freiheit vom wirtschaftlichen Rhythmus, um sozial-progressiv und wertorientiert zu denken.

Bettina Haasen: Wie könnte/sollte aus deiner Perspektive eine neue soziale Praxis aussehen?

Stefan Daniel: Eine Art Lernreise oder auch Praktikum für Menschen in allen biografischen Phasen. Ein integrales Modell von lebenslangem Lernen und Perspektivwechseln, um den eigenen Entwicklungsprozess mit Energie zu versorgen. Innerhalb und außerhalb von Organisationen, so dass sich nachhaltig gute Impulse wechselseitig ausbreiten können. Wir müssen uns inspirieren lassen! Als Professionals, Väter, Arbeiter, Arbeitslose und CEOs.

Bettina Haasen: An welche Orte müssen wir gehen? Wo gibt es Ab-und Umwege? Kreuzungen?

Stefan Daniel: In unserer individuellen Entwicklung gibt es einen Ort, zu dem ein Weg mit zwei Abschnitten führt. Zunächst die Entwicklung zu sich selbst, d.h. weg von anderen (Ursprungsfamilie, Rockergruppen, etc.) und dann weg von sich selbst (dem eigenen Ego, Egozentrik, etc.) Wir kommen dann in einer ziemlich coolen Entwicklungslandschaft an. Von dort aus kann man anderen auf ihrem Weg helfen oder einfach nur im ungetrübten Gewahrsein ruhen.

Bettina Haasen: Was kommt nach der kapitalistisch-gewinnmaximierenden Weltordnung? Haben wir da irgendeinen Einfluss?

Stefan Daniel: Natürlich haben wir den. Alles beginnt bei der individuellen Wahrnehmung. Wenn sich diese im großen Stil schärft und verändert, wird sich die Welt verändern. Das ist für mich klar und unstrittig. Was noch nicht wirklich handlungsleitend ist, ist offensichtlich der globale Case-for-Action. Darüber lesen wir jeden Tag – im wahrsten Sinne des Wortes. Ich auch noch.

Bettina Haasen: Wie könnte ein neues Narrativ der Zukunft aussehen? Welche Geschichten kommen dir in den Sinn? Für wen?

Stefan Daniel: Für dich und mich. Für uns. Für uns alle. Wir müssen Geschichten erzählen von Menschen und Organisationen, die sich verändern. Und daraus etwas anderes verändern. Weiterdenken und fühlen als vorher. Das sind wichtige Botschafter für uns. Für uns alle, sowohl im professionellen, als auch im privaten Bereich. Mehr Inspiration, jeden Tag. Das ist unser Benzin, unser Mut und Leidenschaft. Aus Leidenschaft kann etwas erwachsen, wenn wir es nur als immer wiederkehrenden Startpunkt verstehen können. Unser Leben ist bestimmt der beste Lehrer, der beste Geschichtenschreiber von allen. Jeden Tag schreiben wir sie aufs Neue, bis zum letzten Atemzug.

Das Gespräch führte Bettina Haasen (SC) im März 2019

Drinnen und Draußen: Warum wir eine neue Handlungslogik brauchen

Von Dr. Bettina Haasen, Beraterin bei Synchronize-Consult von der IAA in Frankfurt

Frankfurt. 12. September 2019. Auf dem Weg zurück aus einer anderen Welt, die in diesen Tagen im medialen und gesellschaftlichen Fokus steht – die Welt der Automobilindustrie, der Händler und Zulieferer, die strahlend-leuchtende-heile-stahlglatte Welt, die diesmal unter dem Zeichen von „E“ (Mobilität) steht. Der ICE ist krachend voll, ich bin nicht die Einzige, die am Tag der Eröffnung mit dem Zug direkt von der Messe zurück in die Hauptstadt fährt. „Waren Sie auch auf der IAA“? fragt mich mein Tischnachbar. Ja, das erste und wahrscheinlich das letzte Mal, denke ich, heißt es doch, dass es die IAA (Internationale Automobilausstellung) in dieser Form nicht mehr geben wird. Die Zeiten ändern sich. Letzte Telefonate werden lautstark geführt, so als ob es kein Morgen gäbe. Große Aufruhr. Ich frage mich, ob diese Geschäftswelt denn nie zur Ruhe kommt? Und dann ist es plötzlich still. Totenstill. Das ganze Abteil scheint zu schlafen. Abzudriften. Abzuschalten. Nur ich komme nicht zur Ruhe. Wieso kann ich jetzt nicht endlich auch schlafen? Den ganzen Tag auf den Beinen, von Halle 5 zu Halle 3 zu Halle 8.

Ich versuche die Welt unserer Kunden mit dem Blick auf ihre Handlungslogik zu betrachten und bin hellhörig in jedem Gespräch, worüber und wie man hier spricht. Wie wie sieht es heute, im Jahr 2019, eine Woche bevor das Klimapaket verabschiedet wird, in dieser Welt aus? Wie wird argumentiert? Wo findet Innovation statt? Welches Verständnis hat man hier von Innovation? Wie erlebt und agiert man im Umgang mit disruptiven Technologien? Ich bin hellhörig und achte auf alle Zeichen, die angesichts von gesellschaftlichen globalen Herausforderungen immer dringlicher werden. Während wir – mein Kollege Peter Brunner von  Synchronize Consult  und ich – versuchen, uns ein Bild zu machen über das neue Bild, dass die vertretenen Automobilhersteller, -Zulieferer und Händler so aktiv bewerben, werden wir immer wieder auf uns selbst zurückgeworfen. Ich, die seit einer kleinen Serie von roten Autos (Citroen, Mazda…) schon lange und nun endgültig kein Auto mehr besitzen will und eiserne Stadt-Radfahrerin ist und bleibt, und Peter, Motorradliebhaber und Autofahrer, der mir die für ein E-Fahrzeug nötigen Fahrwerks- und Antriebskomponenten und die Vor-und Nachteile von Wasserstoff in Verbindung mit Brennstoffzellen erörtert. Neben der technischen Annäherung geht es immer wieder um die eigene Wahrnehmung, die den Blick formt: Aus welcher Perspektive blicken wir auf die Messe? Auf ihre Besucher und die begeisterten Gesichter? Welche unterschiedlichen Zukunftsbilder existieren, und wie gelingt es, von einer gemeinsamen Gegenwart auszugehen? Kann man es aushalten, zu beobachten und nicht zu bewerten und auch, dass es da etwas gibt, was bei einem selbst nichts auslöst, für viele Menschen aber ein Symbol von Freiheit und Individualität darstellt? Aus meiner Sicht muss sich ganz schnell, ganz viel, ganz radikal ändern. Eine Woche, bevor das Klimakabinett am 20. September ein Gesamtkonzept für mehr Klimaschutz verkünden wird!

Wie kann es eigentlich sein, dass es auf dieser Messe ein „Drinnen“ und „Draußen“ gibt. Um mich herum einige Stände der Chinesen, die schnell und großflächig Produkte bauen, und ein deutscher Zulieferer, der weiterhin Diesel-Antriebe baut, obwohl es so wenig mit der allgemein internalisierten Abkehr vom Verbrennungsmotor zu tun hat. Dort ein Meeting im Elevator-Modus über Erfahrung mit  Shared Economy  und einer grünen Energiewende in den skandinavischen Ländern. Zu kurz, um wirklich mal nachhaken zu können.

Ein anderer Eindruck: E-Mobilität ist in aller Munde, steht auf allen Plakaten und doch gibt es da die auch die große spürbare Verunsicherung neben all der Vehemenz. Noch gibt es die Hybrid-Fahrzeuge und das etablierte Geschäftsmodell, das eng an die Serienproduktion der SUVs gekoppelt ist, und die wenig kalkulierbare Zukunft inklusive aller politischen Entscheidungen. Wie klimaneutral sind eigentlich die gehypten E-Wagen? Wie CO2 neutral sieht es in der Wertschöpfungskette aus? Jetzt ist es offiziell und politisch „verordnet“ und wird bald auch sanktioniert, aber was passiert, wenn niemand kauft, weil es sich niemand leisten kann? In meiner Suche nach einem facettenreichen Bild in dieser Hochglanz-Welt spreche ich einen jungen Mann an, was ihn denn auf der Messe umtreibe. Er wolle sich ein E-Auto kaufen, privat, sagt er, aber er sei verunsichert. Er hätte jetzt erfahren, dass der e-Treon (von Audi) nur 300 km fahren kann und dann 1,5h zum Laden braucht. Das könne er sich nicht leisten. Geld spiele keine Rolle, aber diese Unsicherheit in Bezug auf seine eigene Mobilität überzeuge ihn nicht.

Kurz darauf ein Gespräch mit einem Vorstandsvorsitzenden, mit dem wir über die Zukunft von Beratung sprechen, aber auch über autofreie Städte und die Dekarbonisierung des Verkehrssektors, was seiner Meinung zu kurz greift, wenn Schiffe und Flugzeuge weiterhin fossile Kraftstoffe benutzen. Es liegt auf der Hand, wie eng das Thema Verkehrswende mit der Energiewende verknüpft ist und alle angeht und gar nicht mehr isoliert diskutiert werden kann. Auch im tollen  Streitgespräch, organisiert von der TAZ zwischen Tina Velo („Sand im Getriebe“) und VW-Vorstandsvorsitzenden Herbert Diess, werden neben klarer Frontstellung und unterschiedlicher Position auch Dinge angesprochen: Wir brauchen ein neues Wirtschaftsverständnis, Wachstum verändert sich und Wandel darf nicht länger als Verzicht und Mangel betrachtet werden. Individualverkehr kommt an seine Grenzen, und E-Mobilität befindet sich durch seine „Subventionierung“ in Form von SUV-Verkäufen in einem kritischen Spannungsfeld. Viel ist in Bewegung, und es gibt keine isolierten, einfachen entweder-oder Betrachtungsweisen. Die Zeit drängt, und ich träume weiterhin und umso stärker von einer autofreien Stadt und langfristig von einer gut ausgebauten Infrastruktur im ländlichen Raum, für jung und alt, in der das gesellschaftliche Miteinander noch einmal einen neuen Wert bekommt. Aus einem Film von Almodovar erinnere ich den Satz: „Wir sind umso authentischer, je ähnlicher wir dem Traum werden, den wir von uns selbst haben“. Was würde passieren, wenn wir alle wieder mehr (voneinander) träumen würden?

Mobilität und Verkehrswende wird schon längst nicht mehr nur in den Messehallen in Frankfurt verhandelt. Wieso hat hier „Sand-im-Getriebe“ eigentlich keinen Stand? Wieso laufen nicht mehr Politiker rum? Warum gibt es keinen Bürgerdialog? Es ist doch gar nicht so schwer ins Gespräch zu kommen und wir sind alle Teil der „Krise“ und auch der „Wende“. Wenn ich mir das dann wieder in Bezug auf unsere Rolle als Beratung ansehe, dann denke ich: Ja, darum geht es – diese Räume wollen gestaltet werden, und das geht auch nicht mehr alleine. Es ist ein gesellschaftliches Projekt, dass alle Bereiche Industrie & Technologie, Wissenschaft, Politik, Bildung und auch die Künste betrifft – jeder in seinem Wirkbereich. Herbert Diess posted am 12.9.2019 auf LinkedIn: „Wir stehen vor einem echten Systemwechsel, den wir als Autoindustrie nicht im Alleingang bewältigen können

Und so wie  Maja Göpel  es so treffend auf den Punkt bringt „Warum können wir diese Aufbruchsstimmung nicht generell fassen für eine gemeinsame Idee des Wirtschaftens des 21. Jahrhunderts auf allen Bereichen?“.

Das Telefon klingelt. Ich gehe auf den „Flur“ im ICE und stoße zufällig auf Robert Habeck. Wie sich herausstellt war auch er auf der IAA und auf einem  Podium  mit Daimler-Chef Ola Källenius: Ein Satz lässt mich aufhorchen: „Die CEOs der IAA sind in vielerlei Hinsicht viel weiter als die Politiker!“ Ich werde nachdenklich. Was können wir voneinander lernen, wenn wir wieder miteinander ins Gespräch kommen und uns befähigt fühlen, die Zukunft zu gestalten? Eine der hartnäckigsten Denkweisen ist das Gefühl der eigenen Ohnmacht. Aber sind wir nicht alle auf einem Entwicklungsweg in einer sich existentiell wandelnden Welt. Und ist es nicht eine Riesenchance, wenn wir mit unseren unterschiedlichen Kompetenzen in einen ehrlichen Dialog treten, um in der Entwicklung ein gesamtgesellschaftliches Bild zu prägen. Hinein in eine neue Handlungslogik. Nicht lähmen-lassen, nicht polarisieren, zuhören und mitreden. Jetzt!

 

Weiterbildung: Workshop: EXECUTION IS KEY

Ein Workshop in ungewöhnlichem Lernformat für Entscheider

30 Jahre Praxiserfahrung systemischer, großflächiger Veränderungsprozesse in lokalen und globalen Unternehmen münden in dieses ungewöhnliche Lernformat. Die beiden erfahrenden Berater Peter Brunner, Geschäftsführer/Berater der Synchronize-Consult GmbH, und Manish Srivastava, leitender Dozent am Presencing Institute bieten einen mehrmonatigen Lernzyklus für Entscheider an.

An wen richtet sich der Workshop?

Lernen Sie in Ihrer Funktion als ManagerIn, BeraterIn und/oder PersonalleiterIn die Synthese der effektiven und praxisnahen Methodenmischung kennen. Durch das praxisbezogene Format des Workshops werden Sie Ihre Kenntnisse direkt umsetzen können. Ihre Handlungskompetenz wird signifikant erweitert.

Was Sie außerdem in diesem innovativen Praxiszyklus erwarten dürfen:

  1. Wir erfinden das Rad nicht neu – aber wir zeigen, wie Sie vorhandene Theorien konsequent und diszipliniert in Ihrer Praxis umsetzen können.
  2. Wir machen erfahrbar, wie Sie den U-Prozess mit strategischen Managementinstrumenten verbinden.
  3. Peter Brunner zeigt Beispielanwendungen aus seinen großformatigen Transformationsprojekten und unterstützt Sie, diesen Ansatz in ihren eigenen Projekten konkret umzusetzen.
  4. Wir eröffnen einen Ort der aktiven, kreativen und wirksamen Begegnung von Menschen aus Management und Beratung. Beide Perspektiven sollten auch in der Realität von Veränderungsprozessen synchronisiert werden, um so ihr höchstes Potential entfalten zu können.

Unser Workshop, welcher als Lernzyklus angelegt ist, bietet Ihnen eine strukturierte Auswahl verschiedener Modelle und Vorgehensweisen (Theorie U, Dr. Otto Scharmer; 3-Akte-Drama, Dr. Noel M. Tichy, Double-Loop Learning, Chris Argyris, …), die wir im ganzheitlichen Ansatz von synchronize consult mit hohem Praxisbezug, Netzwerkbildung und Umsetzungsnutzen verknüpfen.

Drei zentrale Aspekte in Design, Auswahl der Methodik und der Teilnehmer sind für uns dabei wesentlich:

  1. Die Umsetzung in die Praxis steht immer im Mittelpunkt.
  2. Der Lernprozess setzt sich aus drei Phasen zusammen:
    Input, basierend auf realen Erfahrungen (auch den Schwierigen!) – gefolgt von aktivem
    Umsetzen in die eigenen Aufgabenstellungen der TeilnehmerInnen, abgerundet durch gemeinsames
    Auswerten der Erfahrungen.
  3. Der Prozess lebt durch Sie und mit Ihnen. Wir bitten Sie, die Unterlagen zum Workshop zu lesen. Außerdem bitten wir Sie, einen konkreten Anwendungsfall aus Ihrer Unternehmenswelt mitzubringen. Im Workshop wird es immer wieder Raum zur Bearbeitung Ihres konkreten Bedarfes geben, unterstützt durch uns und die TeilnehmerInnen.

Die Berater:

Peter Brunner
Manish Srivastava

Für mehr Informationen:

Flyer_Execution is Key Workshop

Daten: 23.-26.09.2019 und 27.01.-29.01.2020

 

English Version

2019: September 23.-26. and 2020: January 27.-28.01.:

 

An unconventional workshop for decision makers

30 years of practical experience within systemic change processes in local and global companies have lead to this unusual learning format by Peter Brunner, CEO and Consultant of Synchronize Consult and by Manish Srivastava, Senior Practitioner & Faculty at the Presencing Institute.

To whom is this workshop directed?

In your role as a manager, consultant or human resource manager, you will get to know the synthesis of their effective and practice-orientated combination of methods and how to dierectly implement them. Your practical expertise will be significantly improved!

Whatelse can you expect in this innovative practice cycle:

  1. Instead of reinventing the wheel, we show how existing theories lead to consistent and disciplined implementation!
  2. We make it possible for you to experience how the U-process can be combined with strategic management tools!
  3. Peter Brunner and Manish Srivastave show specific case studies and supports participants to apply their learnings directly to their work environment!
  4. We create an active, creative and effective space for experienced people in management and consulting. In transformation or change processes both perspectives need to be integrated and synchronized to realize their greatest potential.

This learning cycle offers a selected combination of different models, tools and approaches (U-theory, Dr Otto Scharmer, 3-act structure, Dr Noel M. Tichy, Double-Loop-Learning, Chris Argyris,…), connected to the holistic approach of synchronize consult in a high degree of practical relevance, networking options and implementation benefits.

Three key aspects in design, choice of tools and participants determine the success of this approach:

  1. Focus is always on implementation in real-world situations
  2. General learning process follows three steps:
    Input, based on real experiences (including difficult ones!) – followed by active
    Implementation by the participants with their own specific tasks and rounded off by a joint
    Evaluation of the experiences
  3. The design depends on your active participation. We kindly ask you to read the workshop documents and to bring a specific use case from your corporate real world. In the workshop there will be time and space recurrently to work on your real cases or your specific questions.

Further information here:
Flyer_EN_Execution is Key Workshop

Changemanagement: Seminar 14.-15.11.2019 in Berlin

Changemanagement für Führungskräfte

von und mit Stefan Daniel, geschäftsführender Gesellschafter der Synchronize-Consult GmbH: Synchronize Consult Theory U 2019-10-28 KH

 

Wie gelingt der konsequente Wandel in Unternehmen und Organisationen? Grundvoraussetzung für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist die bewusste Auseinandersetzung mit der inneren Haltung. Erfahren Sie in diesem Seminar, wie Sie als aktive*r Gestalter*in Veränderungen auf strategischer Unternehmensebene sowie auf Ihrer Verhaltensebene wirkungsvoll umsetzen. Es entsteht ein ganzheitliches Lernen, wie Sie in Ihrem Unternehmen Veränderungen geplant umsetzen, kontrollieren und situativ flexibel auf Herausforderungen und Widerstände reagieren.

Das Seminar Changemanagement für Führungskräfte

basiert auf dem Hintergrund  der Theorie U von C.O. Scharmer. Die Theorie U ist ein ganzheitliches Erklärungs- und Handlungsmodell, das ein erweitertes Bewusstsein für eine tiefere Ebene von Veränderungs- und Führungsarbeit schafft. „Von der Zukunft her führen“ ist hier die zentrale Idee innerhalb der Steuerung kreativer Veränderungsprozesse. Es geht darum, heute die anstehenden Lern- und Aktionsfelder von morgen zu begreifen – und angemessene Lösungsansätze (Prototypen) zu deren Bewältigung zu entwickeln. Anhand von vielfältigen Beispielen aus seiner langjährigen, branchenübergreifenden Beratungspraxis stellt Stefan Daniel mit diesem Seminar einen außergewöhnlichen Rahmen zur Verfügung und ermöglicht eine profunde Verbindung zwischen persönlicher Erfahrung, Theorie und Praxis.

Programm

  1. Tag: 10:00 bis 18:00 Uhr / 2. Tag: 09:00-17:00 Uhr

Der Ablauf der Veränderungswerkstatt orientiert sich an den inhaltlichen Meilensteinen einer idealtypischen Transformation:

  • Psychologie der Veränderung
  • Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Change-Management
  • Bewusstes Gestalten der eigenen Führungsrolle
  • 4 Stufen des Zuhörens
  • Imaginäre Entdeckungs-(Lern-)Reisen
  • Entwicklung persönlicher und organisationaler Transformationsszenarien
  • Umsetzungsorientierte Strategien

Nutzen für die Teilnehmer

  • Inhalte werden in wechselnden Formaten und Methoden erarbeitet, so dass Lernen im Handeln stattfinden kann
  • Sie gewinnen Sicherheit in der eigenen Führungsrolle im Veränderungsprozess

Methodik

  • Kurze Theorieeinheiten, Fallbeispiele aus Unternehmen, Einzel- und Gruppenarbeit an Case Studies, Selbstreflexion, Perspektivwechsel, Rollenübungen.

Veranstaltungsort:

Arcotel John F Berlin in Berlin

Anmelden und weitere Informationen:

Weitere Termine:

06.-07. Mai 2020
Changemanagement für Führungskräfte | Quadriga Forum Berlin, Oberwallstrasse

09.-10. November 2020

Changemanagement für Führungskräfte | Grimm’s Potsdammer Platz, Berlin