Aktuelles

Kooperationen: Gemeinsam in die Zukunft gehen

Neue Partnerschaft mit dem Zukunftsinstitut!

Future Room Hypercube

Seit März diesen Jahres kooperieren wir mit dem Zukunftsinstitut, dem führenden Think Tank der europäischen Trend- und Zukunftsforschung! Aus der Verbindung von jahrzehntelanger, fundierter Erfahrung in der Analyse und Aufbereitung von Zukunftstrends und unserer Kompetenz in der Gestaltung von wirksamen Transformationsprozessen ergibt sich ein Power-Paket für unsere Kunden.

Stefan Daniel, geschäftsführender Gesellschafter und Future-Room-Partner des Zukunftsinstituts, betont: „Was uns zu einer Kooperation bewogen hat, ist die echte, komplementäre Aufstellung in der Umsetzung von Trends und Impulsen aus dem Kontext von Organisationen. In Verbindung mit dem aktuellen Reifegrad einer Organisation (Handlungslogik) ergeben sich für eine wirksame Umsetzung ganz neue, essentielle Transformationsfragen, denen man sich stellen muss“.

Wir freuen uns auf eine tolle Zusammenarbeit und Kooperation, die für alle Beteiligten – Kunden und Berater – neue, bewegende Perspektiven und Erkenntnisse generieren wird.

Weitere Informationen finden Sie hier:

FutureRoom_Folder

Megatrend-Map_Zukunftsinstitut

Zukunftsthemen: Was uns bewegt: Heute und Morgen

 

Zukunftsthemen, die uns bewegen!

In dieser Rubrik stellen wir Ihnen Themen vor, die uns die uns in unserer Arbeit als BeraterInnen bewegen. Hier finden Sie Artikel zu deb Themen Ich-Entwicklung und Digitaler Wandel, Podcasts zu den Zukunftsthemen Ich-Entwicklung (s. Podcast mit Dr. Thomas Binder, Juli 2020) und weitere, spannende und aktuelle Inhalte.

Podcast Dr. Thomas Binder im Gespräch mit Martin Permantier von ICH WIR ALLE , Juli 2020

hier geht es zum Podcast

Impulsreihe während der Corona-Zeit zum Thema “Umgang mit Krisen”

Impulse 1,2, 3 und 4 im Aufklappmenü

 

Impuls 1: Lernen im Umgang mit Krisen

von: Synchronize-Consult GmbH Stefan Daniel, Klaus Glaser, Bernd Fechler, Bodo Linke, Dr. Thomas Binder, Dr. Bettina Haasen und Peter Brunner
Berlin 05.06.2020

Inspiriert von den Überlegungen des Organisationsberaters Arie de Geus („The Living Company“/ 1997) möchten wir Berater*innen von Synchronize Consult folgende fünf Thesen für nachhaltig-erfolgreiches Handeln reflektieren. Diese scheinen uns gerade in diesen Zeiten so aktuell wie nie.

+ weiter lesen
Impulse in der Corona-Zeit synchronize consult

De Geus ging in einer größer angelegten Studie der Frage der Langlebigkeit von Organisationen nach. Im Auftrag seines damaligen Arbeitgebers untersuchte er, warum so viele Unternehmen nach einer gewissen Zeit verschwinden und nur wenige Unternehmen länger als 100 Jahre existieren. Basis seiner empirischen Forschung waren 27 Organisationen, die zum damaligen Zeitpunkt größer und älter als Shell selbst waren. De Geus leitete daraus fünf zentrale Thesen ab, die Organisationen in Krisen entweder in den Untergang führen, zum Übernahmekandidat werden lassen oder an den erfolglosen Rand ihres aktuellen Geschäftsmodells führen.

These I: Manager handeln individuell klug und kollektiv dumm

Manager können individuell meist sehr gute Entscheidungen treffen. Schwierig ist die Koordination von kollektivem Wissen in einer Organisation vor dem Hintergrund einer aufziehenden Krise. Entscheider ziehen sich im Krisenmodus tendenziell zurück und blockieren damit die Kraft und Intelligenz ihres größeren Systems.

These II: Wir erkennen erst wirklich, wenn uns eine Krise die Augen öffnet

Die aktuelle, strukturelle Krise fordert von den meisten Organisationen mehr als Veränderung und Anpassung. An vielen Stellen kann es ein Kampf ums Überleben werden. Gerade in Krisen werden überhörte Signale der Vergangenheit evident und kulminieren in existenziellen Fragestellungen. Die Gefahr dabei ist, dass unsere Antworten darauf fundamental und schwer zu korrigieren sind.

These III: Wir können in Krisen nur erkennen, was wir bereits erlebt haben

Um Signale aus der Außenwelt aufzunehmen und zu interpretieren, müssen diese Signale Teil unserer eigenen, kognitiven Matrix sein. Ältere Organisationen haben hier vermutlich sogar einen Vorteil aufgrund der größeren Erlebensspanne. Die Frage ist, ob sie aufmerksam genug sind, sie konstruktiv zu nutzen.

These IV: Wir können schwer anerkennen, was emotional schwierig zu akzeptieren ist

Schwierige Umstände und krisenhafte Signale sind nicht nur eine Frage des adäquaten Erkennens. Vielmehr stellen sie emotionale Anforderungen, insbesondere an Entscheider, denn sie hinterfragen uneingeladen die bisherigen Strategien und Aktionen, mit denen sie persönlich identifiziert sind. Dieser Zusammenhang behindert mutige und kluge Entscheidungen, auf die es gerade in Krisenmomenten ankommt.

These V: Wir können nur anerkennen, was aus unserer Sicht relevant für die Zukunft ist

Menschen versuchen permanent, eine sinnvolle und friedliche Zukunft für sich zu konstruieren. Dieser Versuch geschieht unbemerkt und lenkt uns nicht nur durch das Tagesgeschehen, sondern auch in Krisenmomenten. Wenn es nicht gelingt, sich auch in Krisen eine positive Zukunft vorzustellen, reagieren wir mit Widerstand oder Ignoranz.

Old fashion oder top aktuell?

Wir halten diese Thesen für provokant, denn sie halten uns einen verzerrungsfreien Spiegel vor. Im Kern sehen wir darin die Aufforderung, unser Handeln zu überprüfen. Sie stellen uns in die Mitte des größeren Momentes, der von uns allen umsichtiges und selbstbewusstes Handeln fordert. Wenn wir uns darauf einlassen, sehen wir vielleicht, ob es destruktive Entwicklungen in unserer eigenen Organisation gibt, die lange vor der aktuellen Krise begonnen haben und welche Notwendigkeit darin liegt, verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen. De Geus plädiert dafür, auftretende Widersprüche niemals vollständig auflösen zu wollen, sondern sie als produktives Kraftfeld zu nutzen. Insbesondere in Krisen, in denen wir alle versuchen Klarheit und Ordnung schnellstmöglich wiederherzustellen, ist das konstruktive Erkennen, Aushalten und Bearbeiten von Spannungsfeldern und Widersprüchen eine entscheidende Kompetenz.

Welche Resonanz entsteht bei Euch? Mit welchen der fünf Thesen seid Ihr derzeit mehr in Kontakt? Wie leiten wir nachhaltig positive Entscheidungen für unsere Zukunft ab durch eine gesteigerte Qualität unserer eigenen Aufmerksamkeit?

Nutzt gerne diesen Raum für Eure Gedanken, Empfindungen, Erfahrungen ! Oder nehmt direkt mit uns Kontakt auf: info@synchronize-consult.cominfo@synchronize-consult.cominfo@synchronize-consult.com

Impuls 2: Zu früh, um zu sterben

von: Synchronize-Consult GmbH Stefan Daniel, Klaus Glaser, Bernd Fechler, Bodo Linke, Dr. Thomas Binder, Dr. Bettina Haasen und Peter Brunner
Berlin 12.06.2020

Bild Coronabrief 2 WasserHeute erreichen wir euch mit unserem zweiten Impuls, den wir mit Blick auf die aktuellen Lockerungen und zunehmenden geschäftlichen Aktivitäten setzen. Aufbauend auf den 5 kritischen Thesen, an denen Organisationen in Krisenmomenten scheitern, wollen wir mit unserem zweiten Impuls der Frage von aktuell notwendigen Kompetenzen nachgehen. Gemeint ist damit unsere Fähigkeit, unterschiedlichste Erfahrungen der letzten Wochen und Monate zu re-integrieren, und daraus ein neues business-as-usual entstehen zu lassen. Im besten Falle entsteht dadurch eine neue Form von organisationaler Resilienz, ein gestärktes System im Umgang mit Krisen durch einen guten Umgang mit Krisen.

Auch hier gilt: was wir aktuell in Gesprächen mit unseren Kunden wahrnehmen ist vielschichtig und gehorcht nicht ausschließlich einer handlungsleitenden Logik. Reaktionen wie Sparen, Reduktion, Aushalten, etc. finden sich genauso wie Linie halten, Weitermachen wie vorher, Überwinden, usw. Wenn wir unseren individuellen Fokus für einen Moment ganz groß machen, finden wir neben der Spur unserer eigenen Organisation zahlreiche Überraschungen und positive Entwicklungen, die vor der Krise noch unmöglich schienen. Unser Planet scheint sich kurzfristig zu regenerieren, die Wasser- und Luftqualität verbessert sich erstaunlich schnell und zahlreiche, globale mentale Modelle werden schlicht überschrieben. Licht und Schatten von zentralen Maßnahmen und Interventionen liegen nahe beieinander und werden uns in ihren Auswirkungen als Gesellschaft noch lange beschäftigen. Das, was bislang als alternativlos galt, gilt nicht mehr und es entsteht Raum für ein neues, weitreichendes Momentum.

Was bei uns allen bleibt, ist eine gewisse Unsicherheit als Teil dieses Prozesses – sei es als gesamte Organisation, oder als Individuum. Wie kann es uns also gelingen, diese Unsicherheit als bewussten, ersten Schritt in eine nachhaltig positive Veränderung in uns selbst, und damit in unserem professionellen Umfeld willkommen zu heißen?

Wenn sich die Thesen von de Geus erneut bewahrheiten, liegt der Schlüssel dazu in unserem eigenen Reiz-Reaktionsmuster bzw. im Raum dazwischen. Da wir nur aus der Vergangenheit lernen können (alles andere sind angenommene Prognosen), scheint uns aktuell ein konsequenter, dynamischer Erkenntnisprozess ein fundamentaler Schritt in die richtige Richtung zu sein. Eine ausdifferenzierte Vorgehensweise muss dabei Unterschiede machen zwischen Fakten, gedanklichen Annahmen (Prognosen), Zielen und Mitteln. Dazu mehr in unserem dritten Impuls.

Zurück zu unserem Impuls von Heute: Um unsere eigene Bewegung im Raum zwischen Reiz und Reaktion zu verändern, denken wir über 3 zentrale Kompetenzen nach, die wir in synchronize in der aktuellen Situation für essentiell halten. Als Kompetenzen per se sind sie wahrscheinlich alte Bekannte. Neu ist für uns die Qualität, in der wir sie für eine erfolgreiche Gestaltung von Krisenmomenten benötigen!

Kernkompetenz I:

Zuhören, Dialogfähigkeit, Lernen und Handlungslogik als Interpretationsrahmen

Corona Brief Logo Zuhören 120 x 60 2020-05-27 KH(2)
Wir können uns einer neuen, dialogischen Wirklichkeit stellen anstatt dem Impuls zu folgen, das Alte, Gewohnte möglichst schnell zu re-etablieren. Dazu müssen wir uns neben unsere eigenen Muster und Gewohnheiten stellen, um einen qualitativ neuen Raum zu schaffen. Dieser Schritt zur Seite ist symbolisch, er bedeutet höchstwahrscheinlich einen Schritt nach vorne in unserer eigenen Entwicklung. Geht es doch darum, unser Wissen und Können, das uns bislang in unserer Funktion erfolgreich gemacht hat, disponibel werden zu lassen und damit einer neuen, entstehenden Wirklichkeit Platz zu schaffen. Diese Öffnung, diesen Schritt weg von unseren individuellen, typischen Reaktionen und Mustern halten wir für zentral, weil wir darin eine Einladung für etwas Neues sehen, dass erst durch diesen Schritt wirklich entstehen kann.

Kernkompetenz II

Erneuerungsfähigkeit

Corona Brief Logo Erneuerung 120 x 60 2020-05-27 KH(1)
Im Kern beginnt Erneuerung für uns mit einer schonungslosen Analyse der aktuellen Denk- und Verhaltensmuster im engen und weiten Kontext der eigenen Organisation. Für das, wofür es bislang wenig Legitimation gab, steht möglicherweise jetzt Tür und Tor offen. Eine unbequeme aber wichtige Erkenntnisse daraus könnte sein, welche eigenen, blinden Flecken unsere wahrgenommene Krise eher noch verstärkt haben. Möglicherweise gibt es auch mutmachende „Nebeneffekte“, für die bspw. ein jüngerer Teil der eigenen Organisation schon länger gegen das Establishment gekämpft hat? De Geus liefert uns mit seinen Thesen 5 potente Sparringspartner, mit denen wir in den Ring steigen können, um uns stärker zu machen, als wir vorher waren. Langfristig erfolgreich bleiben die Organisationen, die aus Krisen heraus erfolgsversprechende Transitionen einleiten.

Kernkompetenz III

Visionsbildung

Corona Brief Logo Vision 2 120 x 60 2020-05-27 KH
Gestärkt aus einer Krise erwachsen gelingt ab einem bestimmten Zeitpunkt nur mit neuen, energiereichen Bildern und Geschichten für alle Beteiligten. Was löst es in uns aus, wenn wir selbst diese starken Bilder generieren sollen? In unseren Organisationen haben zukunftsorientierte Prozesse möglicherweise schon vor der Krise begonnen und wollen jetzt konsequent abgeschlossen und ausgewertet werden. Oder, es wird unausweichlich, einen eigenen, zukunftsorientierten Prozess zu starten. Wozu uns die Krise auffordert, ist allerdings eine strukturelle Neudefinition unserer Zukunftsbilder. Ein simples update der Visionsinhalte ohne eine strukturelle Revision, d.h. ohne tiefgehende Überarbeitung der aktuellen und zukünftigen Rahmenbedingungen und Paradigmen, im Rahmen derer wir mit unseren Organisationen wirken wollen, werden bei den Beteiligten wahrscheinlich wenig Anerkennung finden.
In diesen drei Kernkompetenzen sehen wir ein solides Rüstzeug für die notwendige Auseinandersetzung mit uns selbst in unseren Funktionen und die Auseinandersetzung, die wir in unseren Organisationen aktuell initiieren und orchestrieren können.

Impuls 3: Spannungsfeld zwischen Dringlichkeit und Machbarkeit

– Die Methode der Dynamischen Urteilsbildung nach Lex Bos
von: Synchronize-Consult GmbH Stefan Daniel, Klaus Glaser, Bernd Fechler, Bodo Linke, Dr. Thomas Binder, Dr. Bettina Haasen und Peter Brunner
Berlin 19.06.2020
Lex Bos Entscheidungsfindungsprozess
Nach den Thesen aus unserem ersten Impuls und den drei notwendigen Kernkompetenzen als Gegenspieler im zweiten Impuls, kommen wir heute mit dem dritten Impuls zum Kern unserer Serie: Es geht um den dynamischen Prozess von Urteilsbildung und Gestaltung aus dem aktuellen Moment heraus, den jede/r für sich an dieser Stelle durchlaufen wird.
Die Zeichen dafür sind günstig, weltweit entstehen weitere, gelockerte Rahmenbedingungen und Möglichkeiten, die es jetzt handlungssicher zu gestalten gilt.

Die Methode der Dynamischen Urteilsbildung nach Lex Bos, auf die wir unseren heutigen Impuls aufbauen, hat sich in unserer beraterischen Praxis vielfach bewährt und insbesondere wichtige, unumkehrbare Entscheidungen in Führungsteams positiv unterstützt.

In der Anwendung werden die 5 Felder von A nach E durchlaufen. Wir beginnen im Feld A mit einer realen, drängenden Zukunftsfrage. Wichtig dabei ist, dass unsere Frage in der Gegenwart liegt, d.h. sie muss im aktuellen Moment und JETZT wichtig sein. Gehen wir nun zum Feld B, indem wir nun zunächst nur die Fakten (B) sammeln, bevor wir im Feld (C) zu unseren Gedanken und Interpretationen wechseln. Der Unterschied zwischen Fakten und Interpretationen ist besonders wichtig, denn unser routiniertes Denken macht diesen Unterschied nicht automatisch. Wir setzen unsere Interpretation meist gleich mit den Fakten, die sich in einer Situation zeigen. Die Betonung dieser feinen Unterschiede führt dazu, dass unser Denken feiner wird, entzerrter und klarer. Die Situation bekommt eine andere Kontur, oft mit einem AHA-Effekt in uns selbst.

Halten wir kurz inne: Unsere bisherige Bewegung verläuft im Spannungsfeld zwischen Gegenwart und Vergangenheit, d.h. alles was wir gedanklich sammeln, ist bereits Geschichte. In der Bewegung der Lemniskate werden wir zu unserer ursprünglichen Frage A zurück geführt und können diese nach unserer Sammlung von Fakten und Gedanken im Heute neu bewerten. An dieser Stelle ist es wichtig, unsere Aufmerksamkeit neu auszurichten: Bestätigt sich die Wichtigkeit der Frage, oder ist im Prozess eine neue, wichtigere Frage entstanden? Entweder beginnt ein neuer Prozess von Punkt A aus oder wir richten unseren Fokus in Richtung Zukunft.
Ziele im Feld (D), die wir aus der bisherigen Erkenntnis formulieren, stehen im Spannungsfeld zu den Mitteln (E), die uns zur Verfügung stehen. In diesem natürlichen Spannungsfeld müssen wir uns in Verbindung mit unserer Frage neu orientieren. Der Unterschied zwischen einer guten Idee und einem guten Ergebnis liegt in der Umsetzung! Dynamische Urteilsbildung bedeutet, immer wieder zu iterieren, eigene Annahmen und Gedanken zu revidieren im Spannungsfeld zwischen Dringlichkeit und Machbarkeit. Formulieren Sie also wirksame Ziele in Verbindung mit realistischen Ressourcen und Mitteln, die zur Verfügung stehen, um ihre Frage und damit die Situation zu bewegen.

Noch eine Empfehlung zur Anwendung: Sie können die Methode gut für sich alleine anwenden. Falls Sie eine Frage bewegen, die im System liegt, empfehlen wir ein kleines Team zusammen zu stellen, um Perspektivenvielfalt und Unterschiedlichkeit zu integrieren.

Impuls 4: kraftvolle Visionen

von: Synchronize-Consult GmbH Stefan Daniel, Klaus Glaser, Bernd Fechler, Bodo Linke, Dr. Thomas Binder, Dr. Bettina Haasen und Peter Brunner
Berlin 17.07.2020
Impulse in der Corona Zeit kraftvolle Visionen

Aus der Krise in die Sinnökonomie – eine Vision

Beginnen wir mit einer kleinen Übung: Lassen wir für eine zeitlang Bilder, Gespräche, Eindrücke und Momente unserer Organisation der letzten 3 Monate in uns aufsteigen. Jetzt fügen wir als Regisseur unseres inneren Filmes gezielt einen Wendepunkt hinzu: Sie selbst stehen vor ihrer versammelten Mannschaft und sprechen kraftvoll, sicher und aus vollem Herzen über die Zukunft ihrer Organisation. Ihre Augen leuchten und die Energie überträgt sich auf die Anwesenden. In den 5 Sekunden Stille nach ihrer Ansprache spüren Sie, dass dieser Moment lange lebendig sein wird. Es ist ihnen gelungen, ein Feuer zu entfachen und alle kommen, um sich darum zu versammeln.
Die Bedeutung und Wichtigkeit eines Zukunftsbildes hat sich über Jahrtausende nicht wirklich verändert. In der ursprünglichen Begriffsdeutung von Führung (mein System in einer lebensfähigen Umgebung zu sichern) spielen Energie, Risiko, kraftvolle Bilder und Emotionen in kristallisierter Form von Zukunftsbildern bei notwendigen Veränderungen schon immer eine entscheidende Rolle. Genau so, wie in der Hoffnung von Millionen Auswanderern auf ein besseres Leben auf der anderen Seite, die heute genau so aktuell ist wie vor 200 Jahren.

Ein bemerkenswerter Aspekt der aktuellen Situation ist die Konsequenz, in der wir vor unternehmerische Fragen gestellt werden. Mit welchen Zukunftsbildern können wir unser soziales System wohin führen? Möglichst schnell zurück in alte, stabile Routinen bei gleichzeitiger Minimierung der Opportunitätskosten oder in den Aufbruch durch neue Geschäftsideen und -felder, weil eine Krise die Grenzwirkung unseres bisherigen Erfolgsmodells beschleunigt? Für viele Unternehmen lautet die herausfordernde Antwort C: beides gleichzeitig.

Closing the loop – 70 Jahre visionäre Achterbahnfahrt

Seit ca. 3 Jahren beobachten wir einen wahren Siegeszug der Sinnfrage in industriellen Organisationen. Stichwort purpose. Die Sinnfrage wird allgegenwärtig, der Druck einer öffentlichen Wahrnehmung und der damit verbundenen Attraktivität als Arbeitgeber steigt. Eine Konsequenz davon: Visionen müssen Sinn transportieren. Marken wandeln sich in ihren Visionen vom markt-wirtschaftlichen Champion zum sinnökonomischen Kontributor. Bereits in den 1950ern formulierte der Psychologe C.G. Jung Merkmale einer persönlichen Vision, die uns in synchronize bereits lange vor dem neuzeitlichen Sinnaufschwung inspiriert.

Deine Vision wird nur klar, wenn Du in dein Herz schaust. Wer nach außen blickt, träumt. Wer nach innen blickt, erwacht.

70 Jahre später scheinen wir branchenübergreifend und industrieweit in dieser Erkenntnis anzukommen. Sinn und Emotion enthüllen sich als die beiden neuen Hauptzutaten eines zeitgeistlichen, visionären Cocktails. Ergänzt wird die neue Geschmacksrichtung durch Erkenntnisse aktueller Trendstudien (Zukunftsinstitut – Transforming Brands).
Es kristallisiert sich eine branchenunabhängige, nachhaltige Tendenz zu 3 P’s heraus, an die sich Marken weltweit in ihren Visionen annähern: People – Planet – Profit.
Emotionen in der Erarbeitung von Zukunftsbildern sind in unseren Beratungsprozessen schon immer integraler Bestandteil. Ohne echte Emotion keine spürbare Verbindung. Eine echte Chance könnte für Organisationen durch einen offenen Umgang mit Emotionen entstehen. Angst, Hoffnung, Scham, Freude und Leid müssten tabufrei besprechbar werden und könnten dadurch ihre bittere Note verlieren. Ein Zukunftsbild, dass sich auf diese innere Qualität abstützen kann, wird robust durch Kongruenz zwischen Innen und Außen. Dirk Baecker, einer der profiliertesten Sozialforscher unserer Zeit formuliert es anspruchsvoll, aber punktgenau.

Profiliert ist eine Strategie der Organisation erst dann, wenn das Wirkliche des Innenraums mit den Möglichkeiten des Aussenraums oder das Mögliche des Innenraums mit dem Wirklichen des Aussenraums der Organisation in Beziehung gesetzt wird.

Für eure eigene Annäherung an ein vollständiges, zeitgemäßes Vision Statement haben wir 6 Satzanfänge erstellt, in der die Qualität des heutigen Impulses mit eurer organisationalen Wirklichkeit fusioniert werden kann. Beobachten Sie sich, welche Aussage fällt Ihnen leichter, welche schwerer?

1. Wir erkennen die Notwendigkeit einer Neuorientierung, weil…
2. Wir sehen unsere Zukunft in /im /in der /im Zusammenwirken von …
3. Diese Zukunft wollen wir führend mitgestalten, indem wir …
4. Unsere besondere Fähigkeit liegt darin, dass wir …
5. Dabei vertrauen wir und verlassen uns auf …
6. Unsere Kunden finden und binden wir, indem wir …

Ihr erstes Ergebnis können Sie anschließend mit den Inhalten des heutigen Impulses im sparring abgleichen. Gerne stehen wir Ihnen als Sparringpartner zur Seite!

Sie gehen in Resonanz mit diesen Themen?

Gerne nehmen wir gemeinsam mit Ihnen den Faden auf und diskutieren die oben genannten Impulse, um mit Ihnen passende Lösungen zu entwickeln!
Nehmen Sie gerne hier Kontakt auf.

Zukunftsanalyse

Gesellschaftliche Implikationen von Ich-Entwicklung

Ein Essay auf Spiegel Online von Stefan Schultz, im Gespräch mit Dr. Thomas Binder, Geschäftsführender Partner der Synchronize-Consult GmbH

Berlin, 09.02.2019. Was nach der Leistungsgesellschaft kommt.
Bedingungsloses Grundeinkommen und wahre Gleichstellung: Deutschland könnte auf der Schwelle zu einem neuen Zusammenleben stehen. Warum, erklärt ein entwicklungspsychologisches Konzept.

+ weiter lesen
Ich Entwicklung Synchronize Consult
Zukunftsanalyse. Was nach der Leistungsgesellschaft kommt.

Stellen Sie sich vor, Sie würden in einer Welt leben, in der Sie sich frei entwickeln können. In einer Gesellschaft, in der Selbstverwirklichung einen höheren Stellenwert hat als Produktivität. In der Sie weniger arbeiten und dafür Ihren Sehnsüchten nachgehen. Und in der Ihre Mitmenschen Sie nicht nur tolerieren, sondern annehmen, wie Sie sind – mit Ihrem Lebenskonzept, Ihrer Hautfarbe, Ihrer sexuellen Orientierung.
Es ist möglich, dass wir die Anfänge eines solchen Zeitalters gerade erleben. Denn es gibt Anzeichen, dass sich unsere Gesellschaft fundamental weiterentwickelt. Genauer gesagt: dass sich viele Menschen fundamental weiterentwickeln. Viele Psychologen glauben, dass in der gezielten Entwicklung des Ichs, dieser geheimnisvollen, uns allen innewohnenden Instanz, der Schlüssel zu einer offeneren Gesellschaft liegt.Jane Loevinger, eine inzwischen verstorbene US-Entwicklungspsychologin der Washington Universität, hat ihr halbes Leben damit verbracht, eine Theorie zur Vermessung des Ichs zu erarbeiten. Sie führte Tests mit Tausenden Menschen durch und arbeitete heraus, dass ihr Denken, Fühlen und Handeln sich im Laufe des Lebens auf ähnliche Art entwickelte. Jedes Ich folgt demnach einer festen Reihenfolge von Entwicklungsstufen, und es wird dabei immer differenzierter und komplexer.

Die Theorie der Ich-Entwicklung wird von manchen Forschern abgelehnt. Kritiker stören sich daran, die komplexe menschliche Natur in ein starres Schema zu pressen. Es ist aber mittlerweile Konsens, dass Loevingers Theorie zumindest eine gute Orientierung gibt, was mit unserer Persönlichkeit im Laufe unseres Lebens passiert. Und dass sich dadurch vieles erklären lässt, was ansonsten nur schwer zu verstehen ist; die Entstehung unserer Leistungsgesellschaft, der zeitgleiche Aufstieg der Grünen und der AfD. Doch dazu später mehr.

Die heutige Forschung zur Ich-Entwicklung unterscheidet zehn bislang messbare Stufen , wobei sich kein Mensch komplett nur auf einer Stufe befindet. Oft verteilt sich unsere Entwicklung auf vier oder mehr Stufen, auf einer davon aber hat das Ich seinen Schwerpunkt.

Ebenso verhält es sich mit unserer Gesellschaft. Auch hier befinden sich die meisten Menschen auf einer bestimmten Stufe. Folgt man Loevingers Konzept, dann stehen uns fundamentale Veränderungen bevor. Denn die Verteilung scheint sich immer mehr auf spätere Stufen zu verlagern.

Seit den Sechzigerjahren wurden umfassende Erhebungen dazu durchgeführt, welche Ich-Stufen in Nordamerika sowie in West- und Mitteleuropa am stärksten verbreitet sind. Man kann heute in etwa von folgender Verteilung ausgehen:
…weiter lesen…

Digitale Transformation: Um was es eigentlich geht

Wie können wir den digitalen Wandel meistern?

Von Stefan Daniel, geschäftsführender Partner der Synchronize-Consult GmbH

Berlin, 01.12.2018. Seit Gutenbergs beweglichen Lettern gab es keinen derartigen Hype mehr wie den um die digitale Transformation. Sie ist wichtig, sie ist für die meisten Unternehmen sogar überlebenswichtig und sie ist in aller Munde – aber damit noch lange nicht in allen Köpfen.

+ weiter lesen
Nun lässt sich die Digitalisierung natürlich nicht einfach so über jedes Unternehmen stülpen. Dazu braucht es bei vielen zuerst eine veränderte Einstellung, ein neues Denken, Aufklärung und Abbau von Ängsten. Die latente Abneigung gegen Veränderungen ist eine zutiefst menschliche, vielleicht sogar zutiefst deutsche Eigenschaft. Schließlich waren wir in diesem schönen Land auch ohne digitale Gadgets jahrzehntelang weltweiter Technologieführer. Wozu jetzt digitaler Wandel?

Bild Digitaler WAndel
Digitaler Wandel

Digitalisierung in Organisationen

Die Bemühungen, eine gesamte Organisation zum digitalen Reifegrad zu führen, scheitern fast überall: Sie werden ausgebremst durch einzelne Entscheider, die fehlende Anpassung zentraler Funktionen, durch Prozesse, die immer noch auf RACI basieren. Kurzum: Die soziotechnische Schnittstelle in Organisationen hat noch viel Potenzial.

Um dieses Potenzial zu heben, brauchen wir einen unerschrockenen Umgang mit der kulturellen Ebene unserer Organisation. Schwer genug, auch ohne Digitalisierung. Wir haben deshalb eine kurze Anleitung entwickelt, mit der Sie sich in Ihrer Organisation auf den Weg machen können. Starten Sie die Selbstdiagnose.

Die Frage nach dem digitalem Reifegrad

Worauf können wir uns zwischen digitaler Paranoia und psychologischer Resilienz stützen? Wir wissen, dass die fortschreitende Digitalisierung durch zwei wesentliche Treiber beschleunigt wird: technologische Innovation und ein sich veränderndes Nutzerverhalten. Übertragen auf Ihre Organisation können Sie sich damit zwei zentrale Fragen stellen:

1. Wie ist unser aktueller digitaler Reifegrad als Organisation?

2. Wie verhalten sich meine Mitstreiter im Zusammenhang mit dem digitalen Wandel?

Für eine Bewertung des digitalen Reifegrades Ihrer Organisation bieten wir Ihnen ein Werkzeug unseres Kooperationspartners Creative Construction Heroes an: das Digital Maturity Assessment (kurz DMA). Damit können Sie sich ein erstes, ganzheitliches Bild über den digitalen Status quo Ihrer Organisation machen. Am Ergebnis können Sie schon tendenziell ablesen, wo der digitale Hase im Pfeffer liegt.

Persönichkeitstypen im Kontext des digitalen Wandels

Für die Beantwortung der zweiten Frage haben wir eine kleine Typologie erstellt, anhand derer Sie Ihre eigene Beobachtung schärfen können. Wir beschreiben sieben Persönlichkeitstypen, denen wir üblicherweise in Organisationen beim Thema digitaler Wandel begegnen. Dazu gibt es einen ersten Handlungsvorschlag, wie Sie mit dem jeweiligen Typus weiterarbeiten können. Schließlich muss jede Theorie ihren Wert in der Praxis beweisen.

Die sieben digitalen Notbremser:

1. Die Frustrierten:
“Schon wieder ein Change. Da kommt doch nichts bei rum.“
Müssen z. B. durch das Feiern von Zwischenerfolgen motiviert werden. Brauchen Beweise für die Nachhaltigkeit ihrer Anstrengungen, können durch Success Stories überredet (nicht überzeugt) werden.

2. Die Aussitzer:
„Erst mal abwarten und gucken, was die anderen machen.“
Dringlichkeit verdeutlichen, Marktchancen für den Early Adopter und Krisenszenarios aufzeigen.

3. Die Vorruheständler:
„In zwei Jahren bin ich eh raus – das sollen meine Nachfolger machen.“
Positiv motivieren, an der Ehre packen, Wichtigkeit des Projekts für die Zukunft der Kolleginnen und Kollegen herausstellen. Notfalls Zuständigkeiten ändern.

4. Die Erbsenzähler:
„Das Controlling sagt, das sei alles zu teuer.“
Horizont erweitern, langfristige Perspektiven und zugleich Negativbeispiele aufzeigen (z.B. Kodak).

5. Die Fortschrittsverweigerer:
„Aus dem Silicon Valley kommt nur Böses. Wir alle werden unter den Folgen der Digitalisierung leiden.“
Positive Ziele setzen. Brauchen „Beweise“ für „das Gute“ ihrer Mitarbeit, können durch Success Stories überredet (nicht überzeugt) werden. Notfalls Zuständigkeiten ändern.

6. Die Enthusiasten:
„Digitalisierung ist super! Wir müssen sofort loslegen und machen gleich mal eine Design-Thinking-Runde in der Geschäftsleitung und bauen gleichzeitig im ganzen Haus einzelne Squads auf, die sich drum kümmern. Und jeder bekommt erst mal ein iPhone!“
Fundament und System schaffen, Teambindung stärken, strukturieren, coachen, begleiten.

7. Die Anpacker:
„Leute, das Licht da vorne ist nicht das Ende des Tunnels, sondern ein entgegenkommender Zug!“
An der Erstellung der digitalen Roadmap beteiligen, Kontext erweitern, die Sinne für alle Ebenen der Organisation schärfen, Verantwortung geben.

Wir gehen davon aus, dass Sie mindestens fünf dieser Persönlichkeitstypen innerhalb Ihrer eigenen Organisation identifizieren können.
Falls nicht, Glückwunsch! Sie befinden sich bereits auf der digitalen Überholspur.
Falls ja, packen Sie es an! Stellen Sie sich gegen den natürlichen Lauf der Dinge und fordern Sie sich und Ihre Organisation in Konsequenz und Weitsicht.

Veranstaltungsrückblick IAA Frankfurt: Drinnen und Draußen

Warum wir eine neue Handlungslogik brauchen

Von Dr. Bettina Haasen, Beraterin bei Synchronize-Consult

Frankfurt. 12. September 2019. Auf dem Weg zurück aus einer anderen Welt, die in diesen Tagen im medialen und gesellschaftlichen Fokus steht – die Welt der Automobilindustrie, der Händler und Zulieferer, die strahlend-leuchtende-heile-stahlglatte Welt, die diesmal unter dem Zeichen von „E“ (Mobilität) steht.

+ weiter lesen
Der ICE ist krachend voll, ich bin nicht die Einzige, die am Tag der Eröffnung mit dem Zug direkt von der Messe zurück in die Hauptstadt fährt. „Waren Sie auch auf der IAA“? fragt mich mein Tischnachbar. Ja, das erste und wahrscheinlich das letzte Mal, denke ich, heißt es doch, dass es die IAA (Internationale Automobilausstellung) in dieser Form nicht mehr geben wird. Die Zeiten ändern sich. Letzte Telefonate werden lautstark geführt, so als ob es kein Morgen gäbe. Große Aufruhr. Ich frage mich, ob diese Geschäftswelt denn nie zur Ruhe kommt? Und dann ist es plötzlich still. Totenstill. Das ganze Abteil scheint zu schlafen. Abzudriften. Abzuschalten. Nur ich komme nicht zur Ruhe. Wieso kann ich jetzt nicht endlich auch schlafen? Den ganzen Tag auf den Beinen, von Halle 5 zu Halle 3 zu Halle 8.

IAA Frankfurt Dr. Bettina Haasen
auf der IAA Frankfurt 2019

Ich versuche die Welt unserer Kunden mit dem Blick auf ihre Handlungslogik zu betrachten und bin hellhörig in jedem Gespräch, worüber und wie man hier spricht. Wie wie sieht es heute, im Jahr 2019, eine Woche bevor das Klimapaket verabschiedet wird, in dieser Welt aus? Wie wird argumentiert? Wo findet Innovation statt? Welches Verständnis hat man hier von Innovation? Wie erlebt und agiert man im Umgang mit disruptiven Technologien? Ich bin hellhörig und achte auf alle Zeichen, die angesichts von gesellschaftlichen globalen Herausforderungen immer dringlicher werden. Während wir – mein Kollege Peter Brunner von  Synchronize Consult  und ich – versuchen, uns ein Bild zu machen über das neue Bild, dass die vertretenen Automobilhersteller, -Zulieferer und Händler so aktiv bewerben, werden wir immer wieder auf uns selbst zurückgeworfen. Ich, die seit einer kleinen Serie von roten Autos (Citroen, Mazda…) schon lange und nun endgültig kein Auto mehr besitzen will und eiserne Stadt-Radfahrerin ist und bleibt, und Peter, Motorradliebhaber und Autofahrer, der mir die für ein E-Fahrzeug nötigen Fahrwerks- und Antriebskomponenten und die Vor-und Nachteile von Wasserstoff in Verbindung mit Brennstoffzellen erörtert. Neben der technischen Annäherung geht es immer wieder um die eigene Wahrnehmung, die den Blick formt: Aus welcher Perspektive blicken wir auf die Messe? Auf ihre Besucher und die begeisterten Gesichter? Welche unterschiedlichen Zukunftsbilder existieren, und wie gelingt es, von einer gemeinsamen Gegenwart auszugehen? Kann man es aushalten, zu beobachten und nicht zu bewerten und auch, dass es da etwas gibt, was bei einem selbst nichts auslöst, für viele Menschen aber ein Symbol von Freiheit und Individualität darstellt? Aus meiner Sicht muss sich ganz schnell, ganz viel, ganz radikal ändern. Eine Woche, bevor das Klimakabinett am 20. September ein Gesamtkonzept für mehr Klimaschutz verkünden wird!

IAA Frankfurt 2020 Dr. Bettina Haasen
von der IAA Frankfurt 2019

Wie kann es eigentlich sein, dass es auf dieser Messe ein „Drinnen“ und „Draußen“ gibt. Um mich herum einige Stände der Chinesen, die schnell und großflächig Produkte bauen, und ein deutscher Zulieferer, der weiterhin Diesel-Antriebe baut, obwohl es so wenig mit der allgemein internalisierten Abkehr vom Verbrennungsmotor zu tun hat. Dort ein Meeting im Elevator-Modus über Erfahrung mit  Shared Economy  und einer grünen Energiewende in den skandinavischen Ländern. Zu kurz, um wirklich mal nachhaken zu können.

Ein anderer Eindruck: E-Mobilität ist in aller Munde, steht auf allen Plakaten und doch gibt es da die auch die große spürbare Verunsicherung neben all der Vehemenz. Noch gibt es die Hybrid-Fahrzeuge und das etablierte Geschäftsmodell, das eng an die Serienproduktion der SUVs gekoppelt ist, und die wenig kalkulierbare Zukunft inklusive aller politischen Entscheidungen. Wie klimaneutral sind eigentlich die gehypten E-Wagen? Wie CO2 neutral sieht es in der Wertschöpfungskette aus? Jetzt ist es offiziell und politisch „verordnet“ und wird bald auch sanktioniert, aber was passiert, wenn niemand kauft, weil es sich niemand leisten kann? In meiner Suche nach einem facettenreichen Bild in dieser Hochglanz-Welt spreche ich einen jungen Mann an, was ihn denn auf der Messe umtreibe. Er wolle sich ein E-Auto kaufen, privat, sagt er, aber er sei verunsichert. Er hätte jetzt erfahren, dass der e-Treon (von Audi) nur 300 km fahren kann und dann 1,5h zum Laden braucht. Das könne er sich nicht leisten. Geld spiele keine Rolle, aber diese Unsicherheit in Bezug auf seine eigene Mobilität überzeuge ihn nicht.

IAA Frankfurt 2020 Bettina Haasen
von der IAA in Frankfurt

Kurz darauf ein Gespräch mit einem Vorstandsvorsitzenden, mit dem wir über die Zukunft von Beratung sprechen, aber auch über autofreie Städte und die Dekarbonisierung des Verkehrssektors, was seiner Meinung zu kurz greift, wenn Schiffe und Flugzeuge weiterhin fossile Kraftstoffe benutzen. Es liegt auf der Hand, wie eng das Thema Verkehrswende mit der Energiewende verknüpft ist und alle angeht und gar nicht mehr isoliert diskutiert werden kann. Auch im tollen  Streitgespräch, organisiert von der TAZ zwischen Tina Velo („Sand im Getriebe“) und VW-Vorstandsvorsitzenden Herbert Diess, werden neben klarer Frontstellung und unterschiedlicher Position auch Dinge angesprochen: Wir brauchen ein neues Wirtschaftsverständnis, Wachstum verändert sich und Wandel darf nicht länger als Verzicht und Mangel betrachtet werden. Individualverkehr kommt an seine Grenzen, und E-Mobilität befindet sich durch seine „Subventionierung“ in Form von SUV-Verkäufen in einem kritischen Spannungsfeld. Viel ist in Bewegung, und es gibt keine isolierten, einfachen entweder-oder Betrachtungsweisen. Die Zeit drängt, und ich träume weiterhin und umso stärker von einer autofreien Stadt und langfristig von einer gut ausgebauten Infrastruktur im ländlichen Raum, für jung und alt, in der das gesellschaftliche Miteinander noch einmal einen neuen Wert bekommt. Aus einem Film von Almodovar erinnere ich den Satz: „Wir sind umso authentischer, je ähnlicher wir dem Traum werden, den wir von uns selbst haben“. Was würde passieren, wenn wir alle wieder mehr (voneinander) träumen würden?

Mobilität und Verkehrswende wird schon längst nicht mehr nur in den Messehallen in Frankfurt verhandelt. Wieso hat hier „Sand-im-Getriebe“ eigentlich keinen Stand? Wieso laufen nicht mehr Politiker rum? Warum gibt es keinen Bürgerdialog? Es ist doch gar nicht so schwer ins Gespräch zu kommen und wir sind alle Teil der „Krise“ und auch der „Wende“. Wenn ich mir das dann wieder in Bezug auf unsere Rolle als Beratung ansehe, dann denke ich: Ja, darum geht es – diese Räume wollen gestaltet werden, und das geht auch nicht mehr alleine. Es ist ein gesellschaftliches Projekt, dass alle Bereiche Industrie & Technologie, Wissenschaft, Politik, Bildung und auch die Künste betrifft – jeder in seinem Wirkbereich. Herbert Diess posted am 12.9.2019 auf LinkedIn: „Wir stehen vor einem echten Systemwechsel, den wir als Autoindustrie nicht im Alleingang bewältigen können

Und so wie  Maja Göpel  es so treffend auf den Punkt bringt „Warum können wir diese Aufbruchsstimmung nicht generell fassen für eine gemeinsame Idee des Wirtschaftens des 21. Jahrhunderts auf allen Bereichen?“.

Das Telefon klingelt. Ich gehe auf den „Flur“ im ICE und stoße zufällig auf Robert Habeck. Wie sich herausstellt war auch er auf der IAA und auf einem  Podium  mit Daimler-Chef Ola Källenius: Ein Satz lässt mich aufhorchen: „Die CEOs der IAA sind in vielerlei Hinsicht viel weiter als die Politiker!“ Ich werde nachdenklich. Was können wir voneinander lernen, wenn wir wieder miteinander ins Gespräch kommen und uns befähigt fühlen, die Zukunft zu gestalten? Eine der hartnäckigsten Denkweisen ist das Gefühl der eigenen Ohnmacht. Aber sind wir nicht alle auf einem Entwicklungsweg in einer sich existentiell wandelnden Welt. Und ist es nicht eine Riesenchance, wenn wir mit unseren unterschiedlichen Kompetenzen in einen ehrlichen Dialog treten, um in der Entwicklung ein gesamtgesellschaftliches Bild zu prägen. Hinein in eine neue Handlungslogik. Nicht lähmen-lassen, nicht polarisieren, zuhören und mitreden. Jetzt!

 

 

Was offensichtlich noch fehlt:

…ist der globale Case-for-action!

Im Gespräch: Stefan Daniel (Geschäftsführer Synchronize-Consult GmbH) mit Dr. Bettina Haasen. Irgendwo zwischen Ingolstadt und Berlin

Bettina Haasen: Wachstum ist ein Buzz-Word, eine politische Vokabel, auf der sich alle gerne ausruhen. Mir fallen viele Fragen ein, über die ich gerne im Gespräch mit dir bin. Lass uns doch mal anfangen, darüber auch zu schreiben und sehen was passiert. Fangen wir mit der ersten Frage an: Warum bewegt dich dieses Thema jetzt, heute?

+ weiter lesen
Stefan Daniel: Es ist die Summe meiner Eindrücke, ein Kombinat aus kollektivem Burnout und öffentlicher Hilflosigkeit, die mich bewegt. Was wäre, wenn wir die soziale Kraft, die Leichtigkeit, die Spontaneität wieder zurückholen würden? Wenn wir uns Organisationen zurückerobern als Orte von Kreativität und Erfolg durch Leichtigkeit? Dabei muss es um eine Kombination aus Sinn (purpose) der Organisation und des sozialen Miteinanders gehen. Viele Organisation, die nach außen hin einen guten Auftritt haben sind im Inneren in einer Einbahnstraße ihrer Entwicklung. Umgekehrt sind die Optimisten und Träumer oft wirtschaftlich nicht erfolgreich, zumindest nicht so, dass sie aus ihrer Organisation einen großen Ort machen können. Ich möchte einen Beitrag dazu leisten, das großflächig zu verändern.

Bettina Haasen: Was bedeutet Wachstum für dich?

Stefan Daniel: Wachstum assoziiere ich als Erstes mit einem persönlichen Reifeprozess. Wir wachsen als Menschen am Rande unserer Möglichkeiten. Im Rahmen unserer Beziehungen, im Lichte unserer Biografie. Was dabei tatsächlich wächst ist der Bezugsrahmen, mit dem wir auf uns und andere in der Welt blicken. Handlungslogik, mindset, wie auch immer man das nennen will. Dann gibt es noch spirituelles Wachstum, in dem das Ego mit der Zeit abgemanaged wird. Idealerweise greift beides ineinander, das psychologisch erklärbare Wachstum (Handlungslogik) und das spirituelle Wachstum (der Weg zur Erleuchtung). Das kann man alles nachlesen bei Thomas Binder „Ich Entwicklung für effektives Beraten“ und Buddha.

Bettina Haasen: Was muss sich denn deiner Meinung nach ändern?

Stefan Daniel: Wirklich ändern muss sich, wofür Organisationen da sind, wie sie sich verstehen. Zu einem Zeitpunkt, in dem sich die Weltressourcen zunehmend erschöpfen, Despoten jahrelange Kriege führen und Menschen unterdrücken. Organisationen müssen ihren Zweck vom Shareholder-Value hin zum Social Value weiter entwickeln. KPI’s der Zukunft kann man heute schon z.B. in der Gemeinwohlökonomie nachlesen. In dieser Richtung muss es unbedingt weiter gehen und Organisationen, die sich auf diesen Weg machen, müssen öffentlich dafür anerkannt und belohnt werden. Alternative Wirtschaftspreise, Auszeichnungen, Management-Lehren, etc. – all das muss sich auf eine neue Stufe von Entwicklung begeben.

Bettina Haasen: Was zeichnet heute einen guten Berater, eine gute Beraterin aus? Was reicht möglicherweise nicht mehr? Du arbeitest seit 15 Jahren als Berater. Wonach strebst du?

Stefan Daniel: Ein guter Berater zeichnet sich meines Erachtens durch gute Kundenzugänge, einen hohen Reifegrad in der eigenen Entwicklung (psychisch und spirituell), ein integrales Wertegerüst und soziale Interaktionskompetenz aus. Fachliches kann man lernen, Streben und Überzeugung müssen in einem selbst erwachen. Wir intervenieren als Organisationsentwickler in Systeme, in denen hunderte von Menschen arbeiten und aktiv sind. Ich bin dabei allerdings nicht verantwortlich für den Geschäftszweck der Organisation, den bestimmt sie selbst. Ich verstehe mich da eher als professionellen Sparringspartner, der einen Rahmen für konstruktive Weiterentwicklung einer Organisation schafft. Ich trage die Verantwortung für mein Wirken, meine Worte, Gedanken und Gefühle, mit denen ich jeden Tag agiere. Wie jeder andere Mensch auch. Um Organisationen zu verändern und von der Notwendigkeit zu überzeugen, neue Wege einzuschlagen reicht es m.E. nicht, wenn man sich in einer Beratungsorganisation einfach dem Mainstream und die gleichen Paradigmen bedient wie die Kunden, die man berät. Da bin ich selbst in einer Transition und noch nicht am Ende meines Weges angelangt.

Bettina Haasen: Welche Fragen bleiben in deinem Tun unbeantwortet? Was ist das Neue?

Stefan Daniel: Mich begleitet ganz stark die Frage, wie wir uns als Beratungsorganisation weiter entwickeln müssen, um auch in Zukunft attraktiv zu sein für unsere Kunden. Darauf habe ich heute nur Teilantworten, Aspekte aus unterschiedlichen Quellen und Perspektiven. Außerdem bin ich nicht allein in der Firma, d.h. Resonanz ist auch immer unterschiedlich und personenabhängig. Manchmal habe ich das Gefühl, dass ich zu früh bin mit meinen Sichtweisen. Visionen werden nicht immer belohnt, konkurrieren mit dem Status quo und der individuellen Sicht auf die eigene Wirklichkeit. Das Neue ist für mich eine inspirierende, kraftvolle Quelle für Veränderung zu sein. Ein Ort, von dem man als Organisation und Individuum verändert zurückkehrt.

Bettina Haasen: Was berührt dich? Wie erlebst du deine Beweglichkeit?

Stefan Daniel: Menschen sind mein Motor, schon immer. Neugier auf Unterschiede, Begegnung und Gefühle. Resonanz, in der ich mich selbst wahrnehmen und erleben kann. Die Spiegelfläche für meine eigene Entwicklung. Was mich berührt sind Momente voller Ehrlichkeit und sozialer Dichte, die ich mit meinen Kunden/Teams erleben darf. Für mich ist das ein großes Privileg, in der Regel entsteht in der gemeinsamen Arbeit etwas, was im stressigen Alltag meiner Kunden nicht entsteht. Meine eigene Beweglichkeit wohnt in der Achse aus Körper und Geist und ist zwischen 18 und 60 Jahren alt. Je nach Tagesform und Kalender bzw. Auslastung. Ich arbeite viel, weil ich damit das schaffen kann, was mir wirklich wichtig ist im Leben. Ich stifte einen Rahmen für Entwicklung. Ich bin ein Helfer, Enabler, Möglichmacher. Das ist mein Licht, meine Quelle, meine Bestimmung. Widerstände gibt es dabei nicht wirklich.

Bettina Haasen: Was ist dein Bild von einer offenen Gesellschaft?

Stefan Daniel: Jeder kann sich entfalten, die Stärkeren unterstützen die Schwächeren und es gibt ein gutes, konstruktives Miteinander in der realen, gesellschaftlichen Bandbreite. Ich finde heute kein wirklich gutes, komplettes Beispiel für meine Bilder. Vielleicht muss ich diesen Teil der Gesellschaft erst gründen. Allerdings bin ich selbst noch nicht da, noch nicht komplett und vielschichtig genug dafür. Mir fehlen soziale Sichtweisen und Kompetenzen, um das komplett zu denken. Es mangelt mir schlicht an Größe und das kann ich anerkennen. Schweiz, Dänemark, Norwegen – alles gute Beispiele für Teile einer offenen Gesellschaft. Bildungswesen, Sozialstaat, Altersversorgung – es ist nichts komplett und ich vermute, dass das aktuelle politische Wesen nicht zur Gestaltung von kompletten Gesellschaftsformen in der Lage ist. Eines noch… in einer offenen Gesellschaft gibt es ein einheitliches Wertegerüst, mit dem sich die Mehrheit wohlfühlt. Nicht nur individuelle Haltungen und Meinungen, weniger Bandbreite.

Bettina Haasen: Was ist in deinem Verständnis eine neue Wertschöpfungs- und Wachstumsgesellschaft. Was siehst du? Was ist noch unscharf?

Stefan Daniel: Organisationen werden integraler Bestandteil einer sozialen Wertschöpfungskette. Aus meiner Sicht bilden Organisationen für viele Entwicklungen den ersten Ort, an dem man etwas Neues beobachten kann. Entweder sie erfinden es oder setzen es großflächig ein. Z. Bsp. Digitalisierung oder Industrie 4.0. Das würde niemals in rein sozialen Flächen entstehen. Was einer nahtlosen und nachhaltigen Integration im Wege steht, sind gewinnmaximierte Geschäftsmodelle und Wettbewerbsstrategien. Der Feind ist nicht der Konkurrent, sondern die kollektive Zerstörung unseres Planeten. Es ist auch kein Geheimnis, dass wir unsere intellektuellen und schöpferischen Kräfte auf eine Kehrtwende fokussieren müssen. Der Gründer von Alibaba, dem erfolgreichsten chinesischen Retailer, ist ein gutes Beispiel. Kürzlich befragt, was Kinder aus seiner Sicht lernen müssen: Werte, Miteinander und Kreativität. Offensichtlich brauchen wir die Freiheit vom wirtschaftlichen Rhythmus, um sozial-progressiv und wertorientiert zu denken.

Bettina Haasen: Wie könnte/sollte aus deiner Perspektive eine neue soziale Praxis aussehen?

Stefan Daniel: Eine Art Lernreise oder auch Praktikum für Menschen in allen biografischen Phasen. Ein integrales Modell von lebenslangem Lernen und Perspektivwechseln, um den eigenen Entwicklungsprozess mit Energie zu versorgen. Innerhalb und außerhalb von Organisationen, so dass sich nachhaltig gute Impulse wechselseitig ausbreiten können. Wir müssen uns inspirieren lassen! Als Professionals, Väter, Arbeiter, Arbeitslose und CEOs.

Bettina Haasen: An welche Orte müssen wir gehen? Wo gibt es Ab-und Umwege? Kreuzungen?

Stefan Daniel: In unserer individuellen Entwicklung gibt es einen Ort, zu dem ein Weg mit zwei Abschnitten führt. Zunächst die Entwicklung zu sich selbst, d.h. weg von anderen (Ursprungsfamilie, Rockergruppen, etc.) und dann weg von sich selbst (dem eigenen Ego, Egozentrik, etc.) Wir kommen dann in einer ziemlich coolen Entwicklungslandschaft an. Von dort aus kann man anderen auf ihrem Weg helfen oder einfach nur im ungetrübten Gewahrsein ruhen.

Bettina Haasen: Was kommt nach der kapitalistisch-gewinnmaximierenden Weltordnung? Haben wir da irgendeinen Einfluss?

Stefan Daniel: Natürlich haben wir den. Alles beginnt bei der individuellen Wahrnehmung. Wenn sich diese im großen Stil schärft und verändert, wird sich die Welt verändern. Das ist für mich klar und unstrittig. Was noch nicht wirklich handlungsleitend ist, ist offensichtlich der globale Case-for-Action. Darüber lesen wir jeden Tag – im wahrsten Sinne des Wortes. Ich auch noch.

Bettina Haasen: Wie könnte ein neues Narrativ der Zukunft aussehen? Welche Geschichten kommen dir in den Sinn? Für wen?

Stefan Daniel: Für dich und mich. Für uns. Für uns alle. Wir müssen Geschichten erzählen von Menschen und Organisationen, die sich verändern. Und daraus etwas anderes verändern. Weiterdenken und fühlen als vorher. Das sind wichtige Botschafter für uns. Für uns alle, sowohl im professionellen, als auch im privaten Bereich. Mehr Inspiration, jeden Tag. Das ist unser Benzin, unser Mut und Leidenschaft. Aus Leidenschaft kann etwas erwachsen, wenn wir es nur als immer wiederkehrenden Startpunkt verstehen können. Unser Leben ist bestimmt der beste Lehrer, der beste Geschichtenschreiber von allen. Jeden Tag schreiben wir sie aufs Neue, bis zum letzten Atemzug.

Das Gespräch führte Bettina Haasen (SC) im März 2019

 

Summer Camps

Die synchronize Summer Camps bieten einmal pro Jahr eine Plattform für intensiven fachlichen Austausch mit externen Gästen und Netzwerkpartnern. Wir nutzen diese Zeit uns selbst und die Welt in der wir uns bewegen zu reflektieren, an Lösungsstrategien für die Zukunft zu arbeiten, miteinander- und voneinander zu lernen, querzudenken und das Unmögliche möglich zu machen.

Summer Camp 2019

Wir in der Welt, die sich wandelt
Das dritte Jahr in der Prignitz. In diesem Jahr beschäftigen wir uns in unserem 5-tägigen Summer Camp mit dem Zustand der Welt…

+ weiter lesen
…und versuchen aus unterschiedlichen Perspektiven zu explorieren, in welchem Spannungsfeld sich unsere Gesellschaft, Politik, Wirtschaftssystem und damit auch unsere Kundensysteme bewegen.
Es ist Zeit, Organisationen und Unternehmen neu zu denken. Es ist Zeit zu erkennen, dass alles mit allem zusammenhängt. Es ist Zeit, den Sinn unseres Seins und Tuns wieder neu zu entdecken. Wir durchdenken Fragen unserer zukünftigen Identität, suchen nach einer guten Balance zwischen Erneuerung und Stabilität im Innen und Außen. Wir experimentieren mit dem ‚Medicine Wheel‘, machen wertvolle Erfahrungen mit unseren Gästen und hören auf die Signale unserer Welt.

SC Summer Camp Gruppenbild Beitrag
Synchronize Consult Summer Camp 2019

Gäste: Henrike Lindemann, Marion Quaas-Reinhard, Gerd Hofielen

SC: Dr. Bettina Haasen, Bernd Fechler, Bodo Linke, Klaus Glaser, Dr. Thomas Binder, Peter Brunner, Stefan Daniel

Summer Camp 2018

Denkwerkstatt
Unser zweites Summer Camp in Döllen steht unter dem Thema unsere Zukunft als Beratungsorganisation. Eine Vertiefung unserer Auseinandersetzung mit einer möglichen Zukunft als Beratungsorganisation.
Wir öffnen uns für Impulse und Perspektiven von außen, suchen nach einer attraktiven Position im öffentlichen Raum für Kunden und Berater. Neue Formate (Earth Forum) unterstützen dabei unsere Suche und es entstehen Arbeitsstrecken für die nächsten 12 Monate.

Synchronize Consult Summer Camp 2018
Synchronize Consult Summer Camp 2018

Gäste: Dr. Petra Krings, Manish Srivastava, Elmar Türk, Alexander Braun, Dr. Hanjo Gergs, Maik Müller, Daniela und Stefan Röcker (Kulturkomplizen)

SC: Kathrin Farr, Dr. Bettina Haasen, Bernd Fechler, Bodo Linke, Klaus Glaser, Dr. Thomas Binder, Peter Brunner, Stefan Daniel

 

Summer Camp 2017

Lernen als System
Das synchronize Summer Camp dient uns Beratern einmal pro Jahr als erweiterte Fläche für fachlichen Austausch und intensive Begegnungen.
In dieser Sommerwoche synchronisieren wir Kopf, Herz und Hand unseres Beratungssystems, das heißt, wir denken und arbeiten gemeinsam an spannenden, aktuellen Fragen und Themen unserer Beratungsfelder. Wir entwickeln und erproben gemeinsam neue Vorgehensweisen für die Arbeit in unseren Kundensystemen. Vor allem aber begegnen wir uns als Menschen auch außerhalb des beruflichen Kontextes.
Wir werden wir selbst zu Lernern, Beobachtern und Akteuren und können aus dieser Qualität Kraft und Inspiration für unsere Arbeit mit unseren Kunden schöpfen. Diesen Rhythmus wollen wir beibehalten – einmal pro Jahr intensiv und konzentriert in einer Woche gemeinsam denken, arbeiten und uns mit- und aneinander entwickeln.

synchronize-consult-summerCamp2017-2
Synchronize Consult Summer Camp 2017

Weiterbildung: Mit Erfahrung Lernen

Weiterbildung mit synchronize consult:

Die Arbeit mit Menschen ist unsere Profession. Die Entwicklung von individuellen und organisationalen Handlungskompetenzen ist ein zentraler Faktor unserer Arbeit. Mit Erfahrung Lernen – Weiterbildung die weiter bringt.
Hier finden Sie ein Angebot an praxiserprobten Seminaren und Workshops, die Sie inspirieren und stärken werden:

Weiterbildung/Seminar:

Das Ich-Entwicklungsprofil

Berlin, 14.-15.09.2020; 10:00-17:00 Uhr

Ihr persönliches Entwicklungsniveau und Ihre Führungseffektivität

Seminar mit Dr. Thomas Binder

Wie Sie als Führungskraft denken, empfinden und handeln, ist stark durch das bisher erreichte Niveau Ihrer Persönlichkeitsentwicklung bedingt. Mit zunehmender persönlicher Reife werden Sie immer freier und flexibler und können dem Kontext angemessener und effektiver handeln.

+ weiter lesen
Dieses Seminar führt Sie an den Kern dessen, wie Sie als Führungskraft unbewusst Bedeutung bilden. Anhand des Ich-Entwicklungs-Modells von Jane Loevinger erkunden Sie Stufen der persönlichen Reife und ihre Bedeutungen für Sie und Ihre Führungsrolle. Sie lernen, was diese Entwicklungsstufen auszeichnet, welche Grenzen mit einer bestimmten Stufe verbunden sind und was Sie tun können, um weiter zu wachsen.
Als Vertiefung besteht die Gelegenheit, Ihr persönliches Ich-Entwicklungs-Profil erstellen zu lassen und in einem intensiven Auswertungsgespräch (2,5 Std.) seine Bedeutung und mögliche nächste Entwicklungsschritte auszuloten. Dieses Paket können Sie nach dem Seminar individuell verabreden (Preis auf Anfrage).
Weitere Informationen zum Ich-Entwicklungs-Modell finden Sie unter: www.I-E-Profil.de

Ihr Dozent:

Dr. Thomas Binder ist Diplom-Kaufmann, Diplom-Psychologe, Systemischer Supervisor, DGSv, SG, Wirtschaftsmediator, BM, Lehrsupervisor, IPU

Anmeldung

Über die paritätische Akademie Berlin: zur Anmeldung

 

 

Weiterbildung/Workshop:

Stufen der Persönlichkeitsentwicklung entschlüsseln

Berlin, 12.-15.10.2020

Der Zertifizierungs-Workshop Ich-Entwicklungs-Profil – für Coaching, Führungskräfteentwicklung & Management-Diagnostik

von und mit Dr. Thomas Binder

+ weiter lesen

Warum spielt Persönlichkeitsentwicklung eine so bedeutende Rolle?

Menschen unterscheiden sich in vielem voneinander – ihrem Temperament, den sie treibenden Motiven oder Verhaltenspräferenzen, wie z.B. dem Grad ihrer Gewissenhaftigkeit. Solche Unterschiede sind vor allem relevant, wenn es um die Passfähigkeit für bestimmte und Rollen oder das Verstehen anderer Menschen geht. Bekannte und in der Wirtschaft verwendete Tests wie z.B. der MBTI oder DISG messen solche Eigenschaften. Zudem unterscheiden sich Menschen auch darin, welche Stufe der Persönlichkeitsentwicklung sie bisher erreicht haben. Gängige Persönlichkeitstests können dies nicht erfassen. Die Stufe der Persönlichkeitsentwicklung beeinflusst stark, wie flexibel ein Mensch mit uneindeutigen und komplexen Situationen, mit sich selbst und Anderen umgehen kann. Gerade Führungskräfte können mit zunehmender persönlicher Reife dem Kontext immer angemessener und effektiver handeln.

Das Ich-Entwicklungs-Profil

Das Ich-Entwicklungsprofil ist ein sorgsam validierter Entwicklungs- und Persönlichkeitstest, der die persönliche Reife eines Menschen misst (Entwicklungsstufe der Ich-Struktur).Jahrzehnte weltweiter Forschung haben eine universell gültige Reihenfolge von Stufen bestätigt, die zeigt, was passiert wenn Menschen sich in ihrer Persönlichkeit entwickeln: Mit jeder weiteren Stufe gewinnen Sie mehr innere Handlungsfreiheit und einen umfassenderen Aufmerksamkeitsfokus. Sie können auf Andere adäquater eingehen und differenzierter urteilen. Doch die meisten Menschen bleiben als Erwachsene (trotz kontinuierlichen Lernens) in Ihrer Persönlichkeitsentwicklung stecken – und so weit unterhalb Ihres Potentials.
Mit dem I-E-Profil wird das bisher meist unbeachtete und wenig greifbare Thema Persönlichkeitsentwicklung praktisch verfügbar für -Coaching -Führungskräfteentwicklung -Management-Diagnostik Es ermöglicht eine Standortbestimmung zur eigenen Entwicklung und zeigt stufenspezifische Reizbarkeiten sowie Grenzen auf. Es regt, wie kaum ein anderes Instrument, Entwicklung an, die über ein reines Aneignen von Fähigkeiten (= Lernen) weit hinausgeht.

Inhalt

Unser Zertifizierungs-Workshop bietet Ihnen einen kompakten Einblick in diesen fundamentalen Aspekt menschlichen Denkens, Fühlens und Handelns. Grundlage dessen sind die Forschungen von J. Piaget, J. Loevinger, R. Kegan, S. Cook-Greuter, K. Wilber sowie deren Erweiterung und praktische Anwendung durch T. Binder. In den ersten beiden Tagen lernen Sie das Ich-Entwicklungs-Modell in all seinen Facetten kennen und trainieren, Entwicklungskennzeichen in täglichen Situationen zu erkennen. In der zweiten Hälfte des Workshops üben Sie das konkrete Arbeiten mit diesem Instrument.

Unser Programm beinhaltet:

-Ich-Entwicklung im Verhältnis zu weiteren Aspekten der Persönlichkeit
-Die einzelnen Stufen der Ich-Entwicklung – was verändert sich konkret?
-Wie wirkt sich das Ich-Entwicklungsniveau auf effektives Führungshandeln aus?
-Wie misst man Ich-Entwicklung?
-Wirksame Auswertungsgespräche mit dem I-E-Profil führen
-Wie arbeitet man mit Ich-Entwicklung in Coaching und Führungskräfteentwicklung?
-Stufenspezifische Vorgehensweisen, um Ich-Entwicklung gezielt zu fördern

Ihr Nutzen

Der Workshop bietet Ihnen eine einzigartige Kombination von Forschungsergebnissen und wie Sie diese in Coaching, Beratung und Management anwenden können.

Sie erhalten ein Instrument, mit dem Sie das Ich-Entwicklungsniveau valide diagnostizieren und auf einzigartige Weise fördern können.
Überdies gewinnen Sie ein sehr feines und vielschichtiges Verständnis dessen, wie sich die Persönlichkeit eines Menschen in ihren verschiedenen Facetten entwickelt.

Sie erfahren, worin Chancen und wichtige Rahmenbedingungen im praktischen Umgang mit dem I-E-Profil bestehen und wie Sie damit ethisch verantwortungsvoll umgehen. Zudem erwerben sie konkretes Know-how und eine Vielzahl von Interventionen für die Arbeit mit dem I-E-Profil (Debriefing, Coaching etc.).

Durch die Auswertung Ihres persönlichen I-E-Profils erleben Sie den Nutzen dieses Instrumentes unmittelbar für sich selbst. Die erfolgreiche Teilnahme berechtigt Sie dazu, das I-E-Profil für Ihre Arbeit zu nutzen.
Auf unserer I-E-Profil-Website finden Sie Eindrücke von Teilnehmern der bisherigen Zertifizierungs-Workshops. Dort können Sie Sich ein Bild machen, wie diese in Teilnehmervideos über Ihre Erfahrungen und Anwendungsbereiche berichten.

Methodik

Praktische Beispiele, Impulsreferate, Rollenspiele, Auswertungen von Gesprächen und I-E-Profilen, Gruppenarbeiten und Coaching-Sequenzen machen dieses komplexe Thema hautnah für Sie erlebbar. Das implizite Abgleichen mit Ihrem eigenen Erleben und Handeln wird Sie persönlich nicht unberührt lassen.

Zielgruppe

Unser Intensivtraining richtet sich an Berater und Führungskräfte mit Interesse an Entwicklung, beispielsweise für: -Coaches und Supervisoren -Personal- und Führungskräfteentwickler -Mediatoren und Organisationsberater -Berater im Bereich Management-Diagnostik und Executive Search

Teilnahmevoraussetzungen

Als Teilnehmer sollten Sie folgende persönliche Voraussetzungen mitbringen:

  • mehrere Jahre Berufserfahrung
  • Beratungsausbildung (z.B. Coaching, Organisationsentwicklung oder vergleichbare Erfahrungen)
  • Neugier auf sich selbst und fähig zur Selbstdistanzierung

Leitung

Dr. Thomas Binder, Synchronize-Consult GmbH

Anmeldung

über Synchronize-Consult

Weitere Termine

28.04.2021 – 01.05.2021 (einschließlich)
04.10.2021 07.10.2021
Anmeldungen bitte auch über synchronize, siehe oben

 

Weiterbildung/Seminar:

Changemanagement

Berlin, 09.-10.11.2020

Changemanagement für Führungskräfte

von und mit Stefan Daniel
Wie gelingt der konsequente Wandel in Unternehmen und Organisationen? Grundvoraussetzung für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist die bewusste Auseinandersetzung mit der inneren Haltung. Erfahren Sie in diesem Seminar, wie Sie als aktive*r Gestalter*in Veränderungen auf strategischer Unternehmensebene sowie auf Ihrer Verhaltensebene wirkungsvoll umsetzen.

+ weiter lesen
Synchronize Consult Theory U 2019-10-28 KH
Es entsteht ein ganzheitliches Lernen, wie Sie in Ihrem Unternehmen Veränderungen geplant umsetzen, kontrollieren und situativ flexibel auf Herausforderungen und Widerstände reagieren.

Das Seminar Changemanagement für Führungskräfte

basiert auf dem Hintergrund  der Theorie U von C.O. Scharmer. Die Theorie U ist ein ganzheitliches Erklärungs- und Handlungsmodell, das ein erweitertes Bewusstsein für eine tiefere Ebene von Veränderungs- und Führungsarbeit schafft. „Von der Zukunft her führen“ ist hier die zentrale Idee innerhalb der Steuerung kreativer Veränderungsprozesse. Es geht darum, heute die anstehenden Lern- und Aktionsfelder von morgen zu begreifen – und angemessene Lösungsansätze (Prototypen) zu deren Bewältigung zu entwickeln. Anhand von vielfältigen Beispielen aus seiner langjährigen, branchenübergreifenden Beratungspraxis stellt Stefan Daniel mit diesem Seminar einen außergewöhnlichen Rahmen zur Verfügung und ermöglicht eine profunde Verbindung zwischen persönlicher Erfahrung, Theorie und Praxis.

Programm

  1. Tag: 10:00 bis 18:00 Uhr / 2. Tag: 09:00-17:00 Uhr

Der Ablauf der Veränderungswerkstatt orientiert sich an den inhaltlichen Meilensteinen einer idealtypischen Transformation:

  • Psychologie der Veränderung
  • Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Change-Management
  • Bewusstes Gestalten der eigenen Führungsrolle
  • 4 Stufen des Zuhörens
  • Imaginäre Entdeckungs-(Lern-)Reisen
  • Entwicklung persönlicher und organisationaler Transformationsszenarien
  • Umsetzungsorientierte Strategien

Nutzen für die Teilnehmer

  • Inhalte werden in wechselnden Formaten und Methoden erarbeitet, so dass Lernen im Handeln stattfinden kann
  • Sie gewinnen Sicherheit in der eigenen Führungsrolle im Veränderungsprozess

Methodik

  • Kurze Theorieeinheiten, Fallbeispiele aus Unternehmen, Einzel- und Gruppenarbeit an Case Studies, Selbstreflexion, Perspektivwechsel, Rollenübungen.

Veranstaltungsort und Anmeldung:

Changemanagement für Führungskräfte | Grimm’s Potsdammer Platz, Berlin

Ihr Dozent:

Stefan Daniel

 

Weiterbildung/Workshop:

Large Scale System Change

Corona-bedingt verschoben auf 2021 – Termine folgen!

Workshop von Peter Brunner, eine Weiterbildung, angelegt als Lernzyklus.

Diese Weiterbildung/Workshop bietet eine strukturierte Auswahl verschiedener Modelle und Vorgehensweisen (Theorie U, Dr. Otto Scharmer; 3-Akte-Drama, Dr. Noel M. Tichy, Double-Loop Learning, Chris Argyris, …)

+ weiter lesen
die im ganzheitlichen Ansatz von synchronize consult mit hohem Praxisbezug, Netzwerkbildung und Umsetzungsnutzen verknüpft wird. Hier lernen Sie in Ihrer Funktion als ManagerIn, BeraterIn und/oder PersonalleiterIn die Synthese der effektiven und praxisnahen Methodenmischung kennen. Durch das praxisbezogene Format des Workshops werden Sie Ihre Kenntnisse direkt umsetzen können.

An wen richtet sich der Workshop?

An ManagerInnen, BeraterInnen und/oder PersonalleiterInnen

Teilnehmerstimmen:

Thilo Fronz – Personalleiter

„Als Manager springt man gerne schnell in Lösungen rein. Mir ist hier bewusst geworden, wie wichtig es ist, offen zu bleiben, hinzuschauen und erstmal aufzunehmen, bevor man Lösungen formuliert!“

Elmar Türk – Berater, Mediator und Coach

„Ich fühle mich ermutigt! Hier ist ein Möglichkeitsraum entstanden. Durch die vielen Praxisbeispiele bekommt der U-Prozess eine andere Realität.“

Bernd Fechler – Berater, Mediator

„Besonders bereichernd für mich sind Peters erfahrungsgesättigte Kernaussagen über das, was in der Beratung wirklich wichtig ist und wirkt!“

Teilnehmerin – Personalleiterin

„Ich bin sehr zufrieden mit der geballten Information, Darstellung und Transparenz des U-Prozesses!“

Franz Weingart – Berater, Coach

„Der LSC-Kurs sensibilisiert für Ebenen, Modelle und Übergänge von Projekt zur Organisation (inklusive Fettnäpfchen und eigene Anteile) und ist 1:1 auf meine Beratungspraxis anwendbar!“

Stefan Morgenstern, Abteilungsleiter

„Eine tolle Mischung aus (Otto C.) Scharmer’s Magie und Brunnerschem Pragmatismus und Lösungsorientierung!“

Für mehr Informationen:

Flyer_Execution is Key Workshop

Anmeldung

über Synchronize-Consult: zur Anmeldung